对于预测，我有三个简单法则，简单总结如下。

法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强

在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。

没有预测，意味着有很多预测：销售要做预测，来承诺销售目标；生产要做预测，来计划产能；采购要做预测，来跟供应商谈价，并驱动供应商的产能计划。在管理比较精细的企业，财务还会做预测，确保有足够的资源来支持业务；产品管理也要做预测，因为产品经理是小CEO，对自己产品的盈利负责，自然需要基于预测来推算营收和成本。

每个职能都在做预测，结果公司里面有四五个版本的预测，而且各不相同；这其中最多只有一个是正确的预测，那意味着其余的都是错的，形成库存堆积在供应链的某个环节。多个预测是个大问题，这就相当于被乱棍打死一样——死在一根棍子下，当然要比死在多根棍子下强。

这也是为什么销售与运营计划（S&OP）的一个根本目标呢，就是“一个数字”，整合跨职能的智慧和经验，制定一个“准确度最高的错误的预测”，然后大家都死在这一个数字上。对于这套方法论，可参考我和赵玲的专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，机械工业出版社，2018年。

这就是说，所有的预测都是错的，但有一个预测比没一个预测要强。我们的挑战呢，由于新产品、新项目的不确定性很高，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯“在沙子里插个棍子”，给出个预测来，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给生产和采购的时间所剩无几。

要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是生产运营和采购。

这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析，配以最佳职业判断，“从数据开始，由判断结束”，做出的预测即便错了也不可惩罚性地“秋后算账”。要知道，营销当然懂得早给预测的重要性。那为什么不给呢？一个原因就是怕生产和采购惩罚性的“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（生产、采购）的反馈机制；但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准，是因为市场和客户本身难以预见，还是因为销售陪客户喝酒，随意给了个数字？如果是前者的话，要宽容，这对促进跨职能协作很重要。

法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

法则1说到，预测是个跨职能行为，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品的预测归销售和计划管，跟我们做采购的有什么关系？

采购的介入，主要是从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和计划参考。比如产品的标准化程度高，我们可以适当拔高预测，降低短缺风险，如有过剩，供应商还可以通过别的方式来消化库存。相反，如果这个产品是供应商为我们定制的，那么，我们就得更加谨慎，宁缺毋滥。要知道，一个好的预测其实是个区间，从一个极端（短缺风险）到另一个极端（过剩风险），有很多选择。销售和计划不熟悉供应，没有足够的信息决定最佳的预测。采购熟悉供方市场，可以弥补供应链前端的信息不足。

另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，帮助企业尽早调整预测。例如从别的客户处，供应商能感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是过剩。例如在2016年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当增加安全库存、增加采购提前期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。

需要说明的是，多职能参与预测，并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，依次类推。这是针对新产品。对于老产品，因为有了需求历史，计划部门一般可以根据销售历史，辅以一定的判断，制定出需求预测，而不是向销售要预测。

要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推；销售就怪市场、怪竞争对手和客户，但谁能把市场、客户和竞争对手这么样，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。解决方案呢，就是上段讲的责任倒逼，每个环节都打板子，这样才能让他们有足够的激励机制，来做“坏人”，给上一环压力。

法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个需求预测，从产生到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么是短缺，要么是积压，都带来成本。

计划、运营和采购的人经常诉苦，说需求计划在最后一分钟变化了，害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，在某个时段，销售人员一定会有点概念，比如变动会有多大，什么时候变动等。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑；计划、运营的人主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我的第一个问题就是做销售的没说，那我们做计划问没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。

图：任何需求都有个“十月怀胎”的过程

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这要求前端的销售与后端的运营（主要是计划）频繁沟通，互通有无。定期的销售与运营协调会是一种方式。问题是，在有些公司，这种沟通会议要不成了追料会，要不成了互相揭短的“批斗会”，没有多少时间花在需求预测上，这一对未来影响最大的因素。有些管理粗放的企业呢，干脆就很少开。比如有个公司压了很多库存，都是产销不平衡造成的。问有没有产销协调会，说有。问多久开一次，说今年已经开过一次了。好样的，今年都小半年了，你就开了一次？相反，另一个在行业里领头的企业就做得挺不错，定期的销售与生产、物料的协调会雷打不动。销售带来销售预测，生产带来各地的成品、半成品库存信息，采购带来在途库存，大家三头一凑，就能很好地修正预测。