绩效考核的意义（员工绩效考核的意义与作用）
企业组织个生命体。什么是组织，简单来说组织是有共同目标的人群集合体。组织自形成之初，就必须去解决两个问题：1、分工与协作的问题2、分配的问题。
完整的组织基因如同两组相互缠绕的螺旋体，一组是创新性基因，另一组是模仿性基因。创新性基因决定该组织能否长久，而模仿性基因则决定该组织能否做大规模。每一个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年老店，在时间上要长久。一个组织达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过程，就是组织的进化。
企业组织的基本循环是价值创造、价值评价、价值分配。为什么有的企业能从小发展到大，为什么有的企业“明星”企业很快成为“流星”企业。这些都是绩效管理所起作用使然。绩效管理既能让企业的人事互动有效、循环良性、生生不息也能让企业人事人事互动失效、循环恶性、随时夭折。企业持续发展的最基本的动力是什么？为什么有一些企业发展得好，而另一些就发展得差呢？好的企业，即使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，其发展态势依然强劲，而这个“变”的背后，是否存在某种不变的力量，或者有某种机制在推动企业持续发展呢？在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。如何通过明确价值创造、价值评价和价值分配,以期打造出价值共创共享的事业共同体,形成员工持续奋斗的不竭驱动力。老板最大的痛苦,莫过于给员工分钱。任正非：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明，对企业而言，如何绩效管理确实是一个非常具有挑战性的工作。
当下绩效管理困境：西方管理范式的绩效管理没有劳动价值论，对体力劳动与脑力劳动的认知不够。工作上的模仿与创新区分没有。西方管理范式因为底层认知的错误，现在院校与培训咨询机的绩效管理都是局部有效、在KPI与OKR选择困难。比如《绩效主义毁了索尼》。
绩效管理：各级管理者和员工为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标,完成多少,完成的质量怎么样等。绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。
绩效管理的目的是什么？
是：
识别优秀员工，给予更多发展机会和回报
激励大多数员工，而不是所有员工
识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的员工则淘汰
个人目标承载组织目标并保持一致的过程
主管教练的过程，激励员工主动挑战并产出超过期望的结果
不是：
主管要求员工做某事的任务监控
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈。
中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段：
第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事；
第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。
第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。二是对量化考核非常迷信――以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果，是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜竭泽而渔，甚至做假。中国现在已经有越来越多的企业都已经步入这个阶段，或正在大踏步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，并不断扩大量化考核的范围；其次是片面理解平衡计分卡创立者卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能测量的东西”――大家把这个测量理解成了量化。其实在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标如信息化建设和能力成长类的指标，本身也很难量化。但这并不是说，不能量化就不能考核了，更不是说就不能管理了。在第三阶段，企业主要靠绩效指标来驱动，大家满脑子思考的都是如何完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都是视而不见。严重的时候，即使是上级的指令，也只是阳奉阴违地对付。
处在第三阶段的企业非常痛苦。这个阶段的企业对绩效考核的依赖已经达到了病态的程度。虽然主观上大家都知道，绩效指标多了并不好，也知道决定长远竞争优势的指标很难量化，但是就如毒品一般，只要染上了瘾，就算主观想戒，也不一定那么容易戒掉。所以从逻辑上讲，中国企业的绩效管理，一定要迈向第四个阶段，这个阶段的主要特点，按照辩证法中的“否定之否定”规律，一是考核简单和有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自己内在的动力，这种内在的动力，包括源于内心的责任感，和基于长期承诺的职业意识，或者说基于长期训练所培育出来的职业化的素养；三是推行全面的绩效管理，即将绩效计划、绩效辅导、绩效评估和结果应用，绩效管理的重点不在绩效考核，而在企业和员工的绩效提升。在这个阶段，绩效考核或绩效指标所起的作用，主要体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，绩效管理所起的作用，在于引导、支撑和激励员工更有效地达成目标，在于提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，是否有具备这样特点的、同时又有普遍推广价值的绩效管理办法呢？
中国化管理绩效管理终极突破
中国化管理标杆华为在绩效管理上的基本认知
价值的分配
价值创造： 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
知识资本化：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
价值分配形式： 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
价值分配原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
价值分配的合理性：我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
中国化管理绩效管理逻辑：
中国化管理绩效管理：目标实现与绩效改进的良性循环
中国化管理绩效管理终极突破的底层逻辑
绩效管理的终极突破在于把工作分为：模仿性工作与创新性工作
模仿性工作绩效：目标 ＝指标 ＋ 期望值 规定动作 评价在于达成率
创新性工作绩效：目标 ＝指标 ＋ 期望值 自选动作 评价在于单套操作动作创造的价值×该操作动作可复制套数
劳动报酬四类
1、成果报酬：组织为自选动作的成果所支付的报酬
2、执行报酬：组织为规定动作所支付的报酬
3、专利报酬：组织为有效自选动作沉淀成规定动作所支付的报酬
4、尝试报酬：组织为支持自选动作的 不断尝试所支付的报酬。
四类报酬的风险收益性属性。
成果报酬是高风险高回报；
执行报酬是低风险低回报；
专利报酬是低风险更高回报；
尝试报酬是低风险更低回报。
报酬制度设计原理促进组织进化。
中国化管理的绩效管理工具：模仿工作用KPI、创新工作用OKR、个人业务承诺（PBC）
中国化管理的绩效管理
模仿工作用KPI
KPI即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。
简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。
KPI设计原则：SMART
-Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）
• Measurable可度量的（能量化或细化）
• Attainable可实现的（跳起来能摸得着）
• Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）
• Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）
KPI理念：
控制过程 缔造结果
透过指标看本质
通过本质做管理
焦点在哪收获就在哪！
员工只做你检查的事！
创新工作用OKR
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
企业实施OKR的好处：
1. 促进沟通
2. 使组织更加敏捷
3. 聚焦目标与重点
4. 透明促进跨团队合作
5. 提高员工敬业度
6. 创新思维和工作方式
谷歌的考核和GE一样，也是从两个维度出发：工作业绩完成度和能力表现。工作业绩只要是指具体的工作指标和任务的完成。而能力是通过行为表现出来的，所以考核的是员工的行为是否符合公司的价值观。
谷歌的年度考核流程，一共分为五个步骤。首先是正确的设定目标，等到考核时，员工需要做自我评估，然后同事也会给你评估。所有打分需要公司管理层组织校准会议最后审核考核结果。 最后经理必须和员工进行面对面沟通。
下面我们具体谈谈这五个步骤是如何实施的。
实施OKR前提：
保证高层的支持
回答问题：为什么我们需要用OKR
决定从公司哪个层面开始使用OKR
制定一个执行计划
OKR对经理４大能力要求
辅导：提供具体工作指导，知识传授。
反馈：持续、及时、具体、友好的反馈，侧重行为，而非人，培养反馈文化，
教练：提供观察，提出开放式问题，激发潜力
管理：协调与组织
个人业务承诺（PBC）：
一、从考核周期看，PBC以年为单位，即使是身处基层的一线员工，包括销售人员在内，也是以年为单位。
二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员（People manager，指有直接下属的各级领导）适用。
三、从指标性质看，除业务目标中部分目标是定量指标，如销售收入、利润和工时利用率外，PBC的其他指标大多是定性指标如团队合作、知识贡献等，即主要由上级来进行主观评定的指标。
四、从指标数量看，大多数员工PBC的定量指标一般不会超过5个。
五、从考核结果看，PBC的考核结果分为五档，即A、B+、B、C和D，并实行强制分布，其中A一般不超过15%，C和D加起来，一般不少于5%。考核结果由经理直接给出，对于A和C或D的，须由经理所在的团队集体讨论决定。
六、从考核流程看，华为的PBC会严格遵循计划、辅导、考核和反馈四个环节。其中计划在年初做出，由经理和个人讨论决定，特别强调双向承诺，即员工对领导下达的业务目标从心里承诺和领导对员工提出的个人发展目标承诺。辅导贯穿整个考核周期，制度要求经理和员工在7月份有一个正式的面谈，主要回顾绩效的达成情况，讨论存在的问题，以及在必要的时候对绩效目标进行修订。考核结果一般在年底做出，由经理直接反馈给员工。如果员工对考核结果不满意，可以向人力资源部门申诉。
七、从应用结果看，华为是一个绩效导向很强的公司，员工的绩效考核结果对员工晋升和工资增长有着直接的决定作用。在华为内部有一个说法，即使和老板的关系再好，如果你的绩效不好，你也很难晋升，当然也很难大幅加薪。
八、一般员工一年花在PBC上的时间不会超过1天。经理人员所花时间主要看他所带的团队规模，但整体而言，除平时所给下属的指导和辅导外，其花在单个下属PBC上的时间，一般也不会超过0.5天。
华为案例：
华为分钱智慧简化为名、权、利这三个方面，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。 分权 华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。 华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。 分利 在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。 分名 各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。
劳资共和的美好未来：每个人都是资本携带者
人要低头拉车、更要抬头看路。
当下的时代？
一个过去产能不足的时代转变为现在产能过剩的时代。
一个过去扩大产能就能创造社会财富的时代转变为增加消费货币才能创造社会财富的时代。
想知道为什么任正非在华为仅占股0.88%？
过去以体力生产为主的时代，当下是以知识生产为主的时代。知识劳动者才是当下华为的主体。以一个清华本科生为例。清华本科毕业他的家庭差不多投入百万，2020年清华投入总预算310亿，四年下来社会在每个学子身上就是248万。清华本科生毕业时平均携带348万资本。
每个人都是资本携带者。这才是华为等企业合伙式与股权激励背后的奥秘。这也预示员工与资本共和华章的开启。
中国化管理的定义：世界不会满足人, 组织决心以中国文化内核道的整体性指引，在商道逻辑与人文魂魄双驱动下以人的行动来改变世界。
中国化管理诚成范式框架
中国化管理诚成范式框架
林壮志
大时代管理命题
诚成咨询的机遇与使命：
1.企业二次创业的本质是从八仙过海的经验化游击队转向系统集成化的专业化正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向经验沉淀复用，前后台无缝合作的阵地战。
2.企业发展遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，技术跃迁再次成为诚成咨询的时代红利。
3.产能不足到产能过剩，实体价值生产到信用价值生产，劳动分工到集聚生产。诚成咨询认知红利：大变局，新战法、新红利。
4.中国复兴的红利。全球化一体化，天命所归是中国。全球化就是全球中国化。中国化管理重筑时代管理框架引领世界走向大同。
