作者：郁伟 | 世界经理人原创文章

“去总化”不只是称谓上的改变，更是打破部门墙和职位壁垒，给团队营造创新氛围，并且培养员工健康的工作习惯。

在一场领导力训练课上，Jack老师问了一个十分有趣的问题：生活中你是如何称呼你的领导？作为领导，你喜欢下属如何称呼你呢？

学员们的回答也不出意外：领导、老大、老板、L总、老师、前辈、Tom、M哥、Lucky姐等等，看似简单地脱口而出，事实上，学员们对上级的称呼既可以看出同事之间职场关系的亲疏，还能够看出所在公司的职场环境以及企业文化特色。

在日常的生活和工作中，称呼语的得体显得相当重要，恰当的称呼能给人留下深刻的印象，为交际的顺利铺好路。

日本企业的代表词之一，就是“严谨”。在职场上，日本人更是秉承了一板一眼的作风。日本企业职场等级森严，排位意识更是根深蒂固，讲究年功序列、管理层级，要求后辈服从前辈、个人服从集体，一旦让领导讨厌或集体反感，意味着可能一辈子得不到升迁或跳槽的机会。这样的企业文化氛围下，自由、创新成为风险极大的职场禁忌，同样，下属也不可能随意称呼上司，多以职位称呼为主，例如，社长、课长。

有调查发现，在一些欧美外企员工之间，以称呼中英文名字为主，较少使用拟亲属称呼或者职衔类称呼；各企业各部门之间的称呼模式也存在一定的差异，但使用英文名称呼可以不受限制地运用在职场的各个场景当中。欧美企业的这种直接使用名字的称呼模式反映了一种人人平等的企业文化，得到了打工人的高度认同。

长城汽车用行动告诉你：能！2020年9月7日，长城汽车股份有限公司发布内部称谓“去总化”倡议书，号召员工在日常工作场合避免称谓中带有职位、辈分，建议使用中文名、英文名、自拟昵称、鼓励创新符合角色特点的人设称呼。

长城汽车在倡议书中表示，“去总化”不只是称谓上的改变，更是新的工作习惯的养成，意在以此打破部门和职位壁垒，建立更富活力的工作氛围。

先不提这个举措是否会产生实效，仅仅从企业文化的角度来审视，“去总化”称呼的创新，可以缓和职场矛盾和冲突，试想一下，工作氛围活跃了，思想包袱也就轻松了，离创新更进一步。至于长城汽车是试图创新企业文化还是作秀，实际上都不重要了，一旦上下层级都认同并且适应这种氛围，改变只是时间问题。

当然了，现在许多企业把企业文化写进书里或者挂在墙上，陷入了形式主义的做派，但真正实干的企业是把企业文化转化为团队习惯，让团队在工作过程当中围绕核心点去思考。

2009年12月04日第218期，华为人中国区党总支倡议书，倡导建设简单、健康、聚焦工作、充满活力、风清气正的组织氛围！倡议：称呼简单化：从称呼简单化开始，不要动辄用“总”的称呼。

称呼的改变不仅仅是称谓的变化，且意味着如下的导向：员工不以领导为中心，是以客户为中心；主管不要找感觉，要有一颗平常心、聚焦职责的担当与践行，避免等级观念的形成；建设平等对话的简单关系，形成简单、平等的沟通环境。

一直以来，华为的企业文化被誉为中国企业的标杆，“狼性”是华为的特色。华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本。在全球化竞争中奠定了基础，提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长。华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方针，由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。以为客户提供有效服务来作为工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。

华为认为不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样的组织效率一定会提高，并直接产生相关员工的利益。华为在变革流程与组织时，注意区别哪些是烦琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。要开放吸引别人的好东西，不故步自封，不过多地强调自我。向一切优秀的人学习，是华为文化的一个特色。

华为弘扬“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，注重跨团队的文化管理，打破流程中的部门墙。用制度来保证这种精神的传承，按贡献分享到成果。称呼简单化开始，不要动辄用“总”更好地把团队上下级凝成了一股绳，为集中一切力量去服务客户创造价值创造条件。

金蝶构建了“没有家长的大家文化”。金蝶宣称以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持专业主义。作为知识型企业，金蝶把“创新”放在重要位置，为了给团队创造创新氛围推行两大措施：第一，彻底消除“家长式管理”和“公司政治”，从而鼓励一线员工的创新实践；第二，建立完善的制度、流程体系，让员工在全面的管理制度与标准的业务流程下实现自我管理。表现在企业文化上是金蝶曾有过一次轰轰烈烈的“斩尾行动”，即消除日常称呼中的官称，内部绝不容许称呼某领导为某总、某经理，而是要称呼领导的中文名或英文名，“斩尾行动”后，金蝶的管理者与员工之间那层隔膜消失了，工作的气氛轻松而和谐。另一个举措是举行Beerbust活动，这是一项金蝶例行的特色聚会，它强调“只有啤酒，没有座位”，组织部门会针对公司近期的热点话题，营造一个轻松欢快的聚会，员工与公司高层在这个聚会中面对面的沟通，这种沟通，打破了组织架构的层级壁垒，拉进管理者与基层员工的距离，员工的激情与创新获得了最大限度的释放。

2020年9月1日，网易发布通知在内部沟通中去掉“哥”、“姐”、“总”等称呼，改用昵称代替。员工自9月1日中午12点起可以在内部系统申请昵称。

对于员工的昵称申请，要求：易读易记，大方得体，积极向上，符合自我的理想人设；可以以两个三个汉字或者20个以内的英文字母作为昵称，不支持中英、数字、空格或特殊字符组合；避免使用有备份或者上下级关系含义的字词，比如“总”、“哥”、“姐”、“爷”；避免使用完整本名；昵称会伴随员工整个网易生涯。

乍一看不知道的还以为是玩了网易出品的游戏取名。网易的这个操作很犀利，用昵称创新拉近了同事之间的关系，打造一个平等包容的企业文化，有利于团队的凝聚。模糊职级，更能缓和上下级之间的矛盾。

事实上，越来越多的公司都或多或少的注意到这个问题，阿里巴巴别出心裁使用古代人物名字名称作为花名；腾讯公司内部以英文名代称高管，比如称呼马化腾为Pony；联想集团董事长兼首席执行官杨元庆要求联想取消“总”的称呼，以人名代称，并要求员工称呼自己为“元庆”。2015年上海万科公司内部文件流出，宣布公司内部执行无“总”称谓的要求。如有违反，被称呼者每次将罚款100元。

通过以上案例我们能够看到大公司“去总化”不只是称谓上的改变，更是剑指打破部门墙和职位壁垒，给团队营造创新氛围，并且培养员工健康的工作习惯。

“大企业病”明显的症状表现为层级多、决策慢、官僚主义盛行，是一种不太健康的企业文化，但一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面，所以，从某种程度上来讲，把大企业病“扼杀”在萌芽十分有必要。“大企业病”本身是一种文化现象，要根治这个病，制度必不可少，但最终还是要靠企业文化的力量。企业文化既是管理制度的灵魂，又决定了制度执行的效果，企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化，才能根除大企业病的滋生。“去总化”实质上是抵御“大企业病”的一个药方，要想取得实效，一定不能流于形式。

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