深圳市写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等，我来为大家科普一下关于绩效管理六种方法?以下内容希望对你有帮助!

绩效管理六种方法

深圳市写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

　　关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。

　　绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则

　　一、少而精原则

　　什么都想考，最后什么都考不好。

　　2014年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

　　可想而知，这样的考核能有效果吗？

　　当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

　　KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

　　而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

　　因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　二、层层分解原则

　　1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

　　2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

　　2017年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

　　经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

　　根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

　　对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

　　最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

　　三、良好平衡原则

　　1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

　　2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

　　3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

　　2011年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

　　后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

　　平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

　　组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

　　正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

　　因此需要财务与非财务指标相平衡。

　　另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

　　四、可控制原则

　　1、在职责范围、权限内可以控制的。

　　2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

　　在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

　　如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

　　如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

　　如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

　　因此，目标值不能设置应合理。

　　五、利益优先原则

　　1、各方面的利益综合考虑。

　　2、公司总体利益优先考虑。

　　指标设计首先综合考核各方利益。

　　写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。

　　内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

　　绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

　　我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

　　因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

　　六、岗位区分原则

　　根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

　　如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

　　在2018年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

　　绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

　　由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

　　只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

　　综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

　　每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

　　绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。

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