随着人口红利的消失，优质劳动力也成为企业争夺的高净值人才资产，这种时候员工体验便尤为重要了。从客户体验到员工体验，我们需要做什么改变呢？本文作者对员工体验进行了分析，一起来看一下吧。

疫情之后，我们会面临一场经济上的疫情，为什么这么说呢？

中国社会正在发生剧烈变化，一个是人口红利的消失，现在变成劳动力减少，人口焦虑，进入劳动力的存量博弈时代。

另外一个是流量红利的消失，以前是不管是线上还是线下，都会有流量的红利，现在线上线上的流量基本见顶，成本也越来越高，新的流量洼地还没出现之前，也都变成了流量焦虑。

对于优质劳动力来说，会成为所有城市、企业争夺的高净值人才资产。而这个情况下，雇主和员工的关系发生了变化，企业一边喊着找不到人，员工一边诉苦找不到好的工作。

这是由于公司提供的和员工想要的，没办法完成匹配。员工在选择工作的时候，对于员工体验的内在诉求变得不同，所以员工体验这个议题，就当下来说就变得尤为重要了。

嗯，是时候做些改变了~

从客户体验到员工体验，我们需要做什么改变呢？带着这个问题，我们进入到今天的分享。

一、客户体验和员工体验有关系？

先来看第一个问题，客户体验和员工体验有关系吗？

是的，客户体验和员工体验确实存在关系，具体是什么样的关系，这个关系会对客户体验有哪些影响呢？这个分享希望大家能对员工体验有个全貌的认识，接下来，我们一起看看。

1. 先从客户体验的内在逻辑讲起

我们在开展客户体验工作之前，需要先懂得这一整套逻辑，才能更好的发挥价值，才能更好的让别人理解，甚至说服你的领导、老板，客户体验的价值在哪里。

首先，要有意识去还原客户旅程，从中创造客户体验的感知，凸显客户体验感知价值，想要感知更显著，那就要刻意营造场景，去提升客户体验。

接着，就是要合理控制客户的预期，太高和太低都不是一件好事。如果客户预期已经形成新的标准，那你能做的就是不要过度承诺，让客户尽可能参与进来，尽可能达成或超越预期，这样才可以让客户满意。

而客户复购则需要在客户生命周期中寻找到关键时刻，在有限的触达次数和成本上，克制且有效地触达，让客户在周期内购买 3~5 次，先达成行为上的忠诚，形成客户粘性。

最后，通过客户持续的满意、口碑推荐，客户生命周期的体验管理，达成真正意义上、态度和行为两者兼具的客户忠诚。

2. 被大家所忽视的“员工体验”

体验经济、存量时代、新冠疫情……带来劳动力结构和社会经济发展的变化。客户体验在近几年时间逐渐进入大家的视野，相信现在对于大家来说已经是稀松平常的概念。企业都在竭尽全力从产品、服务、技术等各个方面去提升客户体验，形成客户对品牌正面积极的看法，希望借此获得新时代的竞争优势。

以客户为中心的全面客户体验管理，并不是单一方面的管理，而是多维度的，其中包括品牌体验、产品体验、服务体验、全渠道体验以及员工体验。

当下企业大多数着眼于品牌、产品和服务维度的体验获得更高的营收增长，而员工体验却并不被大家所重视，更不要谈员工体验的设计和优化了。

事实上，体验经济时代竞争法是“感受至上”。

埃森哲公司研究显示，如果仅有客户体验，利润仅提高 11%；如果员工体验与客户体验兼备，企业利润率将提高 21%；这 10%↑ 就是员工体验带来的商业价值。

没有优秀员工哪有卓越的客户服务，员工是客户体验的设计者或交付者。公司的生存和发展离不开员工的健康、幸福感和生产力。

管理者大脑长期被外部客户体验充斥，聚焦内部客户“员工体验”一时间会不习惯的情况。还有员工体验战略和创新举措缺乏高层支持、衡量指标零散、反馈机制不一致以及工具不足等而未受到公司的重视。

最近一些卓越的组织凭借出色的员工体验，获得巨大成功后，大家也进一步加深认知。意识到员工体验和客户体验对于企业来说同等重要，员工体验开始进入到更多企业管理者的视线范围。

二、初识员工体验

接下来，我想大家跟我一起从「客户体验的视角」切换到「员工体验的视角」，聊一聊关于员工体验的发展、定义、设计、衡量、改进，到最终实现组织绩效的可持续增长。

1. 员工体验在企业的发展现况

在 DHR 公会调研的结果可以看出，目前在人力资源领域有 76.3% 的人认为员工体验对于组织非常重要，其中公司发展主要影响因素有：员工离职率、员工敬业度、员工工作效率、雇主在招聘市场的品牌以及客户的体验和感受。

而当下公司对于员工体验专门岗位的设定上，主要以兼任的情况居多，占了 57%；只有 18.4% 的公司进行了专岗专人设定，说明员工体验工作在公司职能上还存在与传统 HR 有较大的重叠，仍需要进一步确定员工体验与公司之间的关系。

员工体验研究院发布的 2022 年中国员工体验指数只有 71.6 分，同样还需要大家进一步努力~

那到底什么是员工体验呢？我们接着往下看。

2. 员工的期望体验？

假如你去问员工想要的体验是什么样的？员工怎么样才会感觉最爽，最满意呢？

开个玩笑哈，可能他们会说：钱多事少离家近，位高权重责任轻！

那这是企业要实现的员工体验吗？

那肯定不是的，人的欲望是无止境的，过度设计的体验同样会有损组织健康，如果企业是这样设计员工体验，盲目追求员工体验，最终只会让企业关门倒闭。

3. 员工职业生命周期旅程

员工体验可以理解为，员工从想加入公司，直到完全离开这家公司的整个生命周期旅程中，员工在公司的一切感受。包括从招聘信息开始，录用、入职、绩效、成长、激励，到离职后整个过程中，所有互动和接触涉及员工情绪、态度和工作积极性的部分。

从员工体验旅程地图中我们我们可以看到，员工在进入在不同的阶段，都会有一个期望体验、实际体验，每个阶段的期望体验与实际体验之间的差距，形成了员工对体验的的感知。（黑色气泡框的部分）

员工在一家公司需要经历很多的人事环节，从投简历、职业测评、面试、入职，到人事、薪酬、假勤，再到学习发展、职业晋升等等，每个环节的员工体验感知不好，都有可能导致员工最后的离职。

划重点：培训和奖励等等外在支持性激励，效果往往是滞后的，并不能起到实时的激励作用，这就是员工体验核心要解决的问题点，创造内在驱动激励的实时触发。

要想留下好的人才，把人才用好，就必须注重员工体验。

比如，新员工刚拿到offer，面对全新的环境、全新的工作，起初难免会有一些不适感。

在预入职的过程中，有没有人可以沟通联系，看看需要缴交哪些资料，都有什么要求；体检需要到什么级别的医院，都要检查哪些项目，是否支持体检费用报销。

在入职的第一天，是不是有 HR 会带新员工了解一下公司的相关制度，介绍认识未来工作上的同事们，还有公司茶水间在哪，午休室在哪，午饭都怎么解决，等等诸如此类的问题。员工体验往往都是一些小问题，在新员工融入团队的过程中，如果没有人管，困惑没有得到及时的解答的话，新员工的体验想必是很差的。

所以，在开展员工体验的设计之前，就需要从员工的职业生命周期旅程出发，找到员工的职业发展周期的与企业的接触点，把基本的框架设定好。

三、关于客户复购的认知悖论

Okay，有了切入解决员工体验的旅程，这仅仅只是开始。在图中，员工体验感知在员工期望体验和实际体验之间的差距，怎么弥合呢？需要解决差距的问题，首先要知道差距是怎么形成的。

1. 员工体验感知的内在逻辑

员工体验感知，我特别做了一张图，可以从员工和企业之间的关系来理解其内在逻辑。

1）第一个逻辑点（左边这一块），员工体验感知中，觉得不爽、不满意，是怎么产生的？

假设你有一家公司，有一个员工决定为你的公司工作。

我们来看看两者之间的交换。

先从员工视角来看，新员工加入公司后，会通过他的智慧或劳动力的投入，花费时间为公司解决问题。在这个过程中，他还会为公司付出心血和投入感情，借助公司这个发展平台，获得更大的成长空间。

在公司视角来看，相应的，公司会支付他应对的报酬，以及其他员工福利作为回报。比如健康方面的保障、舒适的工作环境、团建活动。

公司通过数字化配套的工具或系统，让员工可以便捷办理事务、走审批流程、请假、查询工资条、协同沟通等等。

重要的是，公司提供的这些福利和配套，最终都是为了让员工能够感受到组织归属感，让他觉得自己是其中的一分子。

员工体验感知的差距，可以理解为是员工的投入与公司在举措中给予反馈之间不匹配的感知。

2）第二个逻辑点（右边这一块），公司进行员工体验设计的目的，到底是为了什么？

在员工的价值主张部分，并不是说让所有的员工都感觉到“爽”，对于能力差、态度差、绩效差的员工，如果没办法积极&及时进行自我能力的提升、态度的调整以及业务能力的提高的话，这部分员工有可能是会越来越不“爽”。

而对于表现良好的员工，才会感觉到越来越“爽”，公司给予的奖励和福利的组合，会让这部分员工有归属感、工作积极性越来越高。当然，收入回报也越来越高。

或者说，员工的价值主张结合客户体验，不仅是让表现良好的员工有好的体验，也能激励表现不好的员工，给他们创造支持和包容的工作环境，让他们努力变好，然后获得好的体验。这对应的就是公司为员工提供的的成长空间。

从客户体验的创造角度来看，公司给员工提供成长的能力，当这种“交换”合理且健康的时候，员工会感到非常满足、骄傲、开心。

意思是这种供给达到平衡或者员工感知高于企业所付出的时候，员工就有更有可能保障客户体验的稳定水平，甚至创造超出预期的客户体验。

如果当这种平衡的关系是员工感知低于企业所付出的时候，因为员工很有可能无法提供标准水平的体验，这时候企业应该要马上自查原因，并进行整顿。

就像你所看到的，这里面有很多重的“交换”，不是说公司支付了一份薪水或者提供了丰厚的福利，员工就能带来好的体验，这里还是要取决于员工本人的感知。如果他们并不会为此为感到满意、幸福，就代表其中有所缺失。

对于任何处于领导岗位或正在组建一个新团队的人来说，这些都是非常重要的方面。可以说你需要知道如何将员工价值主张整合在一起，最终确保这一生态系统，与所有这些要素保持平衡。

2. 某制造企业-薪酬福利为例

这是一个制造型企业关于薪酬福利的案例。在对该公司访谈的时候发现，很多员工在心理感知上认为自己工资水平很低，觉得与自己的付出和过去相比，对获得薪酬认为有很大的差距。

但实际上从数据来看，他们的工资大部分都处于当地的平均线以上的水平，在就业市场上是具有相当优势的薪酬。通过后续的调研，总结出他们感知薪酬水平低的原因有以下 3 点：

部分员工司龄较长且相关经验丰富，而且从事的岗位可能具有一定的危险性或特殊价值性，而当前的工资无法体现该特点。公司存在薪酬倒挂的现象，缺乏内部公平性。薪酬设计浮动部分占比过大，让员工缺乏薪酬安全感。

想要弥合差距，公司在员工体验上可以采取一些举措，让员工合理降低员工预期，让实际感知和心理期望的差距消除。

比如在公司面，可以设定公平的薪酬分配机制和规范的薪酬管理制度，对员工薪酬保密，并确保有竞争力的薪酬水平。在员工面，可以明确告知付薪依据和支付应得工资，明确调薪方式、调薪流程及规则公平，并及时兑换调薪承诺。

通过这个案例，我们知道员工的体验感知是可以被合理控制的，这也是我们开展员工体验工作的意义，在差距中谋求一个平衡点，定义公司和员工共同希望创建的员工体验。

四、是什么在影响着员工体验？

到底要怎么基于员工体验旅程框架和员工体验感知，把员工体验做好呢？在员工视角，影响体验的组成要素，主要有 3 个维度，分别是物理层、文化层以及数字化的体验，这3 个要素共同作用影响着员工的内在驱动。

1. 员工体验的组成要素

1）物理层的体验

就是你的办公环境这类的体验。比如，合理&多功能的办公场所布局、使用便捷的工作设施、便于沟通协作的工作环境，甚至可以细致到办公室灯具的选择、环境噪音的大小、空气洁净度的需求、办公环境内装饰品的选择，等等。

2）文化层的体验

就是你的企业文化、团队氛围这类的体验。比如，公平&包容&多样化的企业价值观、清晰&透明的工作目标与持续辅导支持、以员工为中心的思维方式以及对员工价值诉求的积极洞察、文化活动、管理风格，等等。

3）数字化的体验

就是与员工工作方式相关的辅助工具、技术，还有员工通过数字化平台可以快速完成与个人密切相关的事务这类的体验。比如，安全&顺畅的网络环境、自动化办公及协作软件、界面友好&操作便捷的移动端应用，快速&高效的工作流程，等等。

我们接下来用案例，带大家理解这几个层面的体验在实际的企业中的应用。

2. 员工体验：物理层案例（爱彼迎）

生活最沉重的负担，不是工作，而是无聊地工作。爱彼迎自 2008 年 8 月成立以来，就一直致力于为员工打造那种自由随心的工作环境，办公室环境则是其中很重要的部分。

2016 年更是一举压倒 Google 和 facebook，被评为最佳办公地点。

爱彼迎公司专门设立有一个部门叫“员工体验”，主要工作是了解员工的一切需求，做出改善性措施。可见爱彼迎不仅把顾客当做上帝服务，还把员工也当做了上帝。

简单来说，就是想尽办法让员工顺心，释放他们的天性，从而提高工作效率。

员工也无需客气，天马行空，想什么都行。

许多公司都是走格子间路线，看上去的确庄重宏大，却也紧张压抑，拥挤嘈杂，很容易影响员工的情绪。

人在放松的时候思维更有发散性，所以把公司打造成家一般的地方，不仅不会让人变得散漫，反而效率会更好。

3. 员工体验：文化层案例（迪士尼）

仅仅拥有优越的硬件设施并不能完全吸引优秀的人才，员工越来越关注自身价值的实现，也渴望在职场这个平台收获有意义的成长。

员工体验在文化层，不得不提的一家公司：迪士尼，它一直是我心目中最为认可的公司。

是什么让迪士尼旗下的乐园和员工与世界上其他的主题乐园，甚至其他企业区分开呢？我们一起来看一看~

在迪士尼乐园，所有的员工都被称为“演职人员”，然后游客可以到达的地方称为“台前”，而后勤区则称为“幕后”。

迪士尼乐园就是一个舞台，每一位演职人员都是“演出”的一部分，扮演着其中的一个“角色”。

无论是“台前”工作的演职人员，还是在“幕后”为运营提供支持的演职人员，每个人的共同目标就是让每一天的工作都超越游客的期待，为游客创造快乐。

首先，迪士尼所秉持的原则是：当企业想要为游客创造体验时，首先必须用同样的态度为内部员工创造体验。

员工体验上，当演职人员用心为游客创造快乐和神奇的同时，企业也在为演职人员们创造“神奇时刻”。

迪士尼除了关注演职人员的个人生活里程碑，演职人员庆祝生日、入职周年纪念日之外，有一个受到演职人员喜爱的体验项目叫做“幕后魔法”，企业会时不时在幕后的各个办公区域为演职人员送上惊喜。

比如高温天气送上冰激凌、在寒冷的冬夜送上热乎乎的小食…等等，让他们也体会到迪士尼的神奇。

除此之外，迪士尼还会根据演职人员的发展意向，创造关怀项目，同时利用迪士尼自身丰富的 IP 和独特体验，增进与演职人员的粘性。

比如，每年的“世界瑜伽日”，演职人员受邀在乐园城堡前和游客们一起做瑜伽，用极具迪士尼特色的方式帮助演职人员打造健康、快乐的生活工作新体验。

这个层面体验塑造在应用上 3 个核心的要点，分别是：透明和最大化授权、有明确规则和制度来约束，还有尽可能地精简流程。

4. 员工体验：数字化案例

我们继续往下看，员工体验的数字化层面。

现在，大多数 IT 部门是根据系统的运作方式来调整工作的，站在员工体验的角度，如果想让员工们快乐而高效地工作，就需要换个思路，调整系统来适应员工的工作方式。

1）数字工作空间

数字工作空间提供的平台使员工能够高效地使用他们所需要的应用程序来完成工作，无需在多个系统之间寻找和执行工作。

同时，员工无论是在家里、飞机上还是办公室，员工都可以通过任何工作渠道、设备或地点，持续、可靠地访问他们高效工作所需要的资源，并开展协同工作，消除员工日常生活的上干扰，让他们能够以自己想要的方式工作，而不必被迫采用单一的工作方式。

2）自助服务系统

HR 相关的员工互动已经从面对面转变为通过公司门户进行的自动化自助服务。员工自助服务允许员工完成许多与他们就业有关的功能。

比如，通过系统熟悉入职流程、审查和更新他们的个人信息。比如，在线获取就业&收入证明，方便他们去办信用卡、租房子。另外，建立并不断更新具有相关信息的强大知识库，通过对话机器人来使员工能够直接从对话中获得快速而准确的答案。比如，工资有问题怎么处理？如何申请调休？社保公积金怎么计算？等等。

数字化的体验在市场研究公司弗雷斯特（Forrester）研究证实，科技要素是日常工作中对员工体验影响最大的要素，而自动化流程、手机端应用及协同办公软件是提高员工体验的最佳着力点，从而确保良好的员工体验。

当然，在这个过程中不能是冷冰冰，需要有温度的进行，数字化的体验是通过数字化的工具和平台代表公司与员工进行的一种交互方式，这不仅是单项的信息传达，更是双向的信息交互。

五、如何衡量员工体验

在《小王子》有一段话，说如果你想造一艘船，不要着急让人收集木材、分配任务和发布指令，而是激发他们对瀚航远洋的渴望。我觉得这段话用来理解员工体验的内在驱动，非常地贴切。为什么这么说呢？只会给员工分配任务，发布指令，不顾及员工的感受，并不能赢得员工的信任。人并不是机器，是有血有肉的个体，找到员工的内在驱动，可以激发员工潜能，创造超预期的效益。

员工体验应该是能内在激励员工的，在企业的运营管理，不能衡量就无法管理，就这种激励的效用应该要能通过具体的衡量指标体现出来。

1. 体验经济下的人力资源转型

在进入「衡量员工体验」之前，先带大家回顾一下，人力资源在不同时期转型的驱动要素。

国内最早员工满意度的研究是在 1980 年，著名组织心理学家徐联创、凌文轻等人在《工人思想动态的心理学研究》所撰写了员工满意度的调查报告，开始引起了各行各业的广泛关注。

员工满意度呢，指的其实就是员工对企业的实际感受与其期望值比较的程度。

随后在 2010 年，大部分企业开始发现员工满意度的因素很多，这并不能为企业直接带来效益的提升，纷纷将关注点转移至员工敬业度。

员工敬业度，可以理解为员工愿意帮助公司获得成功的强弱程度，换句话说，就是员工是否愿意花费额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作。缺乏敬业度的员工除了他们自己的工作量，很少会主动寻求更多的方法来为公司更广泛的业务和文化做出贡献。

然而随着中国商业的快速发展，我们正在进入一个以体验驱动的社会，人们逐步意识到员工的满意度和敬业度，其实都只是员工体验中的一小部分。

2. 员工体验衡量指标的关系

应该不少人对于员工满意度和员工敬业度分不太清楚。员工满意度你可以理解为员工敬业度的情感组成部分，可以看员工满意度和敬业度重合的部分。

所以一般情况下，一个满意的员工在很大程度上也会是一个敬业的员工。员工敬业度未与满意度重合的部分，可以理解为员工职业行为的部分，这部分内容一般由员工的职业素养、OKR/KPI 等等因素所约束，从而产生行为上敬业的表现。

在实际的研究当中，会出现员工满意度比员工敬业度高的情况，这种情况通常是员工虽然对于公司所提供的工作场所、奖励方案、发展机会和整体工作量等因素感到满意，但是在员工个人职业发展匹配度却有所偏离。

当然最理想的肯定是既满意又敬业，这样员工和企业就会被同一个目标集合在一起，成为命运共同体。

另外，员工敬业度和员工体验之间的关系，可以这样理解：员工体验是员工从招聘到离职这段旅程的态度和感受，而员工敬业度则是反映员工在这段旅程中的质量。

积极的、正面的员工体验是提高员工敬业度平均水平的基础，好的员工体验设计，不但可以帮企业买到员工的时间，还能买到员工的心。所有的商业竞争，不论是客户端还是员工端，都是关于人心的争夺。

六、总结

总结一下，员工体验的第一步需要先在员工职业生命周期当中，找到员工都属于职涯的哪个阶段，梳理出不同阶段的关键时刻，比如，转变时刻、里程碑时刻、低谷时刻等等。然后面对在特定阶段场景中的体验感知，往往员工的心理感受和实际情况会存在差距，不一定是负面的地方，也有可能是公司其实做的不错，但是员工并没有被感知到。需要在这个过程中，进一步确认是不是有效把体验传达到员工身上。

比如说，在从招聘到入职阶段，员工感知到：

公司的口碑很棒，提倡的价值观和我一样。公司工作文化环境我很喜欢，我愿意加入公司。

在上岗工作阶段，员工感知到：

数字化工作环境，让我可以根据自己习惯的方式开展工作。公司培训学习平台为我提供完善的学习资源，我可以快速了解公司的各项事宜。

了解员工体验感知的形成，我们可以通过“物理层、文化层和数字化”三个维度进行拆解。

跨部门合作难度大，环境压抑，心情不好，啥事都提不起劲。而工作环境，通过提供舒适、安全、开放的环境，建立科学的合作机制，可以提高我的有效工作时长。

领导只关注结果，不关注员工发展，缺少试错的环境，会把创新掐灭在摇篮里。而工作文化，通过搭建上下级间高效的沟通流程，提升与员工的沟通频率，理解员工的职业发展需求，可以让我感受工作意义。

工作繁琐，事务性工作耗时，会让工作效率大大降低。而工作数字化，通过数字化工作空间和自助服务系统，可以有效提升我的工作效率。

最后，为员工提供与其能力相匹配的培训资源，获得更多成长的机会。

这一切，都需要可被衡量、可被管理、可被改善。

所以，需要有员工体验的指标来度量水平，其中就包括，员工净推荐值（eNPS）、员工敬业度、员工满意度，以及在招聘端的雇主品牌，共同组成了员工体验的指标衡量体系。

好不好，指标说了说！改善有没效果，也是指标说了算！

如何进行员工体验设计、指标体系搭建等等，请看下一篇……

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