近几年来，餐饮行业的连锁化趋势越来越明显。很多单店经营者都在感慨，竞争不过连锁企业。在供应链环节对后端成本控制和菜品研发出新上，连锁企业比之单店都有明显的规模优势。除成本和菜品之外，随着消费者对于食品安全的要求越来越高，供应链环节利于餐品可溯源的重要性也越发凸显。因此，不管是由于成本倒逼还是食品安全推动，后端供应链越来越受到重视。
蜀海为什么只服务3家门店以上的客户？
随着餐饮供应链加速升温，近两年，入局餐饮供应链的玩家越来越多。如新辣道的信良记、真功夫的功夫鲜食汇等，海底捞也看到了供应链市场的巨大前景，因此于2015年开放出了自己的供应链平台-蜀海。
在餐饮供应链领域，像蜀海这类由餐企孵化而来的玩家强在对C端客户的理解。但这个领域的潜力显然不止餐企看到了，不少传统综合供应商也开始聚焦餐饮领域，比如冷联天下等，对于这类玩家来说，既有的丰富供应链资源是他们的优势；除去以上两者，还有一类比较重要的玩家就是美菜、链农这样的互联网企业，这些互联网的供应链平台则天生更具跨界、创新意识。
如果以这些玩家服务的客户类型为划分标准，餐饮供应链则大体可以分为全案总包和垂直细分领域两类玩家。不管是做全案总包（平台型）还是聚焦垂直细分领域，都有一定的优劣势。对于垂直细分玩家来说，虽然面临的商品压力比较小，但要构建一张完善的供应链服务网络并不是件容易的事情；而平台型全案总包玩家虽然在服务网络的搭建上会比较轻松，但来自全品类商品能力压力则不容轻视。
蜀海就属于平台型玩家，目前，蜀海聚焦规模在3家门店以上的成长性连锁餐企，为他们提供整体供应链托管运营的解决方案。为什么以3家门店为限？因为在蜀海的总经理龚力看来，一方面规模少于于3家的小B餐饮商家很少做解决方案，他们更多是做商品买卖，不太考虑人力成本；另一方面小B餐饮商家的单量往往都比较小，当单量比较小时，一单收不收运费，就成了一个问题。如果收运费的话，小B商家会比较介意，不收的话，运费成本就需要平台自己来承担了。
而相比于小B用户，中型成长性客户面临的“三高一低”压力更大。对他们来说，3-5家店实际上都是在跑模型。模式基本跑通后，这些餐企从5家店之后，开始快速扩张，特别是异地开店，就需要一套相对标准的供应链体系做支撑。这时候，蜀海就可以给他们提供比较好的解决方案了。
在服务中积累商品能力
蜀海从2007年成立，到去年正式对外开放，最初的9年里，虽顺带服务了少部分的餐企，但主要客户是海底捞，可以说在火锅供应链方面积累了大量的经验。顺理成章地，在正式对外开放之后，据龚力透露，相比于其他业态的客户，蜀海“类火锅”领域的客户满意度更高。从只服务海底捞一家过渡到服务于整个行业，蜀海开始面对不同业态的客户，大家对于商品的需求是不一样的，也就对于蜀海商品能力提出了更高的要求。蜀海必须要理解并根据每种业态的特点，为餐企提供更具针对性的供应链服务。
一般来说，蜀海服务一位客户的流程是这样的，首先销售人员会跟餐企的老板和运营人员沟通，找到客户在餐饮领域的定位和他所服务的客群特点等并获取客户的服务需求；然后商品采购人员会基于自己专业度并根据原材料市场的情况给出采购建议；厨阵研发人员则会跟客户的厨师长或总厨进行沟通，结合客户需求和菜品本身，去做出终端顾客可能觉得最好口感的菜品。
“我们更类似于咨询公司，蜀海会先去了解客户的现状和需求，在了解清楚之后，帮助客户去做符合他预期的解决方案，实际上我们提供的是解决方案，而不仅仅是销售产品。”龚力说道。
一个比较典型的例子是韩时烤肉。它既是烧烤又偏韩餐，其对于调味料、牛肉，包括蔬菜在内的这些需求都跟海底捞火锅客户的需求存在差异。为了摸清韩时烤肉背后的顾客需求，双方反复沟通，最终蜀海帮他们挑选到了满意的牛肉产品和及酱料食材。经过一年多时间磨合后，基本上韩时烤肉的所有产品都是蜀海来采买。如今在蜀海的陪伴下，韩时烤肉已经发展到数十家门店的规模了。而据龚力回忆，双方刚合作的时候，韩时烤肉才只有5家店面。
而在食品安全方面，蜀海希望真正做到从源头到餐桌整个链条的食品安全。首先，在供应商的管控上面，蜀海会派驻一些驻场人员，希望在源头上就可以解决一些问题。其次，蜀海目前有13个物流中心，在每个物流中心走的每个批次的货，都会经历严格的检测和管理；最后，蜀海在前端食品的储存和保管上，也会给到餐饮客户一些建议。目前蜀海有80多人的品控团队，据龚力透露，这一人数还在不断扩充中。
如今，蜀海拥有上万个SKU，已经积累了火锅、烧烤、麻辣烫、冒菜、这类类火锅及中餐、西餐和韩日餐等各种业态的300多个客户，其中一半以上是北京的客户。除了韩时烤肉，鱼酷、和合谷等都在蜀海的客户服务名单上。“我们在服务餐饮客户的时候，实际上也是在不断积累服务不同业态客户的商品能力。”龚力说道。
此外，711也是蜀海的合作客户，目前蜀海为711供应便当、净菜等。据亿欧了解，711每进入一个国家，都会在当地寻找合适的供应商。而711当初之所以选择蜀海，龚力坦言，海底捞在生产研发能力、品质安全方面的背书起到了重要作用。
双方合作的6-7年来，711在每个月的新品沟通会上，都会要求蜀海提供一些新的产品做品鉴和选择。这么多年，蜀海已经为711开发了几百种菜品，当然只有部分菜品真正上线。
为餐企带来效率、成本、服务、产品的价值
而蜀海另一个曾合作过的知名餐企是西贝，关于双方终止合作的原因，业内人士曾给出这样的看法，“供应链是涉及核心产品的命脉，谁会把自己的命脉交给一个竞争对手。”
“蜀海的海底捞供应链背景是否会让餐企有顾虑？”
面对我的疑问，龚力认为首先，企业的核心竞争力不仅仅是在于供应链，而是在于研发设计和后端供应链整合的能力上面。“因为任何一个企业都不可能自己去做全链条的服务，只要在核心的地方，企业能够把住，在公共部分最终肯定是要交给第三方的。更何况，食材已经可以说不是一个特别稀缺的资源。”
其次，对于企业来说，不管做何选择，最关键的是后端的供应链有没有效率。因为餐饮不是一个高暴利的行业，餐企需要在每一个环节都精打细算，一定是要在前后端都必须达到效率最优化。如果在供应链环节，用了一个不太优服务商那和别家企业用相对较优供应商，最终产生的结果肯定是不一样的。
此外，也有一些企业选择自建中央厨房，这样的话，就要把精力从门店上分一些过来，门店的扩张肯定就会慢下来。而生意人最终比拼的都是效率。一进一退间，可能就落后于竞争对手了。
对于餐饮行业来说，供应链应该是作为餐企后端的支撑，帮助餐企释放出来更多的时间和精力去做好前端的运营，“通过自己的服务能够给餐企带来效率、成本、服务、产品等全方面的竞争优势，这个才是供应商的核心价值。”龚力说道。
目前，据蜀海给到的数据，海底捞的采购量占了一半多。龚力也坦言，蜀海现在还是在初期阶段，对客户业务的服务、和商品能力都是在不断提升中。
作为平台型的供应链，蜀海实际上缩短了上游商家到终端门店的路径，给整个服务链条带来更高的效率。但就做满足型公司的标准来看，蜀海目前的商品能力来说，还远远不够。以蜀海的前辈，供应链鼻祖Sysco 为例，其有44万多个SKU，蜀海目前还只有1万多SKU。除了SKU的数量，在如何做好源头的采买管控，降低仓储运作的成本，提升配送服务的水平，保证菜品质量的稳定等一系列商品能力方面，蜀海都还有很长的路要走。
