2020年2月11日，世界卫生组织的一则官方通告，预示了“黑天鹅”正在席卷全世界。
时间仿佛被按下了暂停键，社会停下了发展的脚步，企业生产活动被迫地发生改变，人们的生活空间被限制在家庭和小区附近，更多的居家办公、远程协作和视频会议取代了常规的工作方式，成为新常规新常态。
新的生产方式与近年来在商业世界被高度关注的数字化转型极为契合，甚至可以说是企业的数字化转型原本就包含新的工作模式。
《哈佛商业评论》（2022年2月出版）介绍了美国的部分公司宣布员工可以永久远程办公或者灵活安排工作时间，企业员工可以依托于Zoom、Email和智能手机等软件或设备工作，公司也将开展更加灵活多样的考核KPI，用以考察员工的工作效率和效果，其中不乏IMB、普华永道这样的知名企业。
当然，员工在工作模式上的新范式仅仅是企业数字化转型的很小部分，而越来越多的企业家认识到，并强烈认同数字化将是未来所有成功企业的标配。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授认为数字化具有连接、共生和当下三个本质特征。
这三个特征诠释了企业在数字化转型过程中需要注意的基本逻辑，即包括人与人、人与企业和企业与企业之间的即时连接；现实世界与数字世界的融合共生；以及基于抛却时间持续性的过去与未来压缩于当下。
符合基本逻辑的数字化转型将给所有还在改革道路上的企业指明方向，在这一方向上，华为的数字化转型经验值得研究和借鉴。
华为常被冠以狼性企业之誉，其管理手段和方式也常被谓之铁血企业文化，在数字化转型的二十余年间，华为保持了“狼性”和“铁血”的转型文化精神。
《华为数字化转型——企业持续有效增长的新引擎》（以下简称“《华为数字化转型》”）一书，介绍了华为如何在企业数字化转型上有所作为的典型性经验，华为以推动数字化转型的“钻石模型”为有力保障，以基于数字的精确管理“蓝血”精神为指引，实现了数字化转型的领先优势。
本书的两位作者均曾在华为长期任职。
周良军先生曾任华为公司首席信息管理（CIO），在华为任职18年，首批“蓝血十杰”获奖者，是华为数字化转型的亲历者；
邓斌先生曾任华为公司中国区规划咨询总监，在华为任职11年，长期研究华为的管理之道。
可以说，两位作者不同于其他研究华为的作者，他们出自于华为内部，长期身处华为的改革之中，见证了华为如何成长为信息与通信技术行业的龙头企业的全过程，他们对华为数字化转型的理解和解析颇具权威。
华为在世界范围的成功，其管理文化功不可没，亦为时势所趋，包括西方企业在内的众多企业纷纷向华为看齐，从华为的管理实效中吸取和学习经验。
那么，华为在数字化转型过程中有何过人之处？下面我将通过这本书谈一谈自己的一点见解。
一、钻石模型体现企业数字化转型在企业发展进程中毋庸置疑的关键作用《华为数字化转型》总结了华为20余年的管理变革和数字化实践，提炼出数字化转型的钻石模型。
数字化转型的钻石模型
“道”，解释了“是什么”；而“术”则解决了“怎么做”的问题。
道为基，承载着其上的一切，道是认识观和方法论，勾勒出基于实践的方法和规则；术为实，践行“法”“规则”的实践活动，是认知的现实反馈。
1、数字转型之道=战略力 数字领导力 变革力
战略力，是将数字化转型提升到企业发展战略的高度，明确数字化不仅是具体的现代技术，而是涉及到企业目标和共享愿景的企业发展的必经之路，以及新业态下的阶段性目标。
数字领导力是有别于传统领导力的数字化时代全新领导思维，技术在数字化转型的进程中只能是关键因素之一，转型成功的决定性因素仍旧是企业数字领导力的力度。
变革力体现了推动数字化转型的坚决态度，从传统做出改变尚且存在难度，而变革则会难上加难。
企业上下在数字化转型中体现出变革力大小决定了转型的成败。
在道的“三力”上，战略力无疑占据最重要地位，战略力决定了发展方向，而数字领导力代表的新领导范式和变革力代表的转型执行落地程度，则显然是辅助前者的。
2、数字化转型之术=流程驱动 数据驱动 智能驱动
在数字化转型中有一个关键名词——数字孪生，运用在企业的数字化转型中，就是通过数字技术将正在运行的企业的真实情况复制到数字世界中，作为企业首先应该数字化的内容应当是流程数字化，即将企业的各个有关于生产经营、办事议事的流程数字化，这也是流程驱动的含义。
在企业数字化进程中，承载信息流的基本形式是数据，数字化转型的目的是基于数据驱动决策的数字化经营，包括数据支持下的基本决策和业务洞察。
在流程驱动和数据驱动的基础上，依托于人工智能、5G、云计算、物联网、大数据分析等前沿技术的智能驱动，是数字化转型的进阶目标，从基础智能驱动向万物互联智能企业的终极形态则是最终目标。
在术的钻石一角，流程驱动和数据驱动是企业数字化转型的基本保障和底层逻辑，而智能驱动则是在此之上的升级迭代。
从钻石模型的结构看，战略力处于最底一层，是整个系统的基础元素。在企业数字化转型过程中，战略力也应该是首先被架构的基本框架。
任正非曾说：“华为发展的潜力一定是在管理上，而管理的最重要手段是IT”，IT战略规划是华为第一个管理变革项目，是华为数字化转型的发端。
1998年，IBM管理顾问团队应邀为华为制定了组织、流程与IT三位一体的变革规划，从某种程度上讲，华为基于业务战略的管理变革和数字化战略初现端倪。
数字化转型的本质是业务价值链的全面数字化，其本质目标是全面赋能“以客户为中心”的管理变革和企业的长期有效增长，为了完成这一目标，数字化转型战略必须在华为上下达成战略共识，并长久执行。
华为在第一次管理变革过程中，特别明确了高层必须充分参与并全身心投入，为了统一领导层的认知，任正非亲自参与了所有重要研讨。
可以说，正是在企业高层的高度参与下，华为数字化转型战略力真正形成了有效战力，击穿了变革过程的各方阻力，长期持续发力，化解变革途中的复杂性，凸显转型效果。
智能驱动位于钻石模型的最高一层，我理解，智能驱动下的企业数字化转型是现阶段能够做到的天花板，制约其向上突破的阻力是基于AI、自动化、物联网、区块链、5G、云等基础技术不能，“万物感知、全面智能”是“天花板”之上的更高境界。
华为当前在智能驱动数字化转型实践上主要聚焦于业务流程场景智能、业务管理决策智能和人际协作智能，三者具有各自的着力点：
1、业务管理场景智能着力于能感知、会思考、可执行和能进化
华为松山湖智能制造工厂采用5G覆盖、业务云化和人工智能控制等，初步实现了制造智能化。
在这里，华为在依托5G技术实现了工厂智能全连接的基础上，运用人工智能技术，把工业摄像头、机械臂、无人车、生产线等结合在一起，实现了从领料、运输、生产、质检、排障、测耗等生产全流程的智能自动化制造，最后再通过智能分析平台和全球制造数据智能运营平台，进行大数据分析，实现全球制造的在线监控、运营分析、制造可视、风险预警和远程指挥等。
2、业务管理决策智能着力于数据应用服务化和业务敏捷智能化
业务会产生大量的数据，在数字化转型中这些数据进入系统中，其中不乏过剩数据、无效数据或者冗余数据，对业务的管理也即对业务数据的管理目的是为决策提供支撑和依据，对于业务管理决策的智能化体现在业务数据服务于管理决策上，体现在对业务数据高效的处理和运用方式上。
华为在供应链、财经等关键业务领域进行了积极有效地探索，分别建立了基于供应链和财经的智能运营中心，对全球范围内的业务进行主动的、实时的、动态的、智能化管理，为决策提供支持。
在保障智能运营中心正常运转过程中，对于大量的数据收集、清洗和组织占用了大量时间，而对过滤后的数据进行分析、建模和服务于决策占用有限时间，细分不同关键业务领域的数据处理方式则是更精细化差异化的服务。
对于数据的处理并非孤立的，而是应当建立统一的数据服务中心，聚焦各方数据，共享化、组织化、智能化的按需处理数据，按需提供给各业务运营中心。
3、人际协作智能着力于迈向以“人”为中心的智能协同企业
人是企业数字化转型不可或缺的关键要素，其根本是为了解决企业与“人”之间的需求关系，企业固然在数字化转型中得到发展，但企业成长无疑是为了更好的服务于人——提供产品和服务。
2015年，华为提出了基于数字化转型的用户体验模型（ROADS），并在次年的变革规划中再次明确围绕运营商、消费者、员工、合作伙伴和供应商等5类用户完成自身的业务数字化转型，按照ROADS模型融入企业管理变革中，达到企业与5类用户更简单、更高效、更安全的交互。
ROADS所代表的实时、按需、全在线、服务自助和社交化内涵强调极致的用户体验，以人为中心，以数字化体验为优先变革目标，打造针对不同用户群体的数字化人际协作智能。
在这样的背景下，华为从内部员工的用户体验出发，推出了智能远程办公产品“Welink智能工作平台”，旨在提升员工效率，不限时空、场地制约，随时随地办公，提供了统一入口、网络安全、随时在线、敏捷办公、高效协同的办公体验。
为此，华为在构建内部协同办公平台时，遵循了全球统一的办公IT标准，建立单一数字化入口、特色的角色工作频道、聚焦主业的场景化移动办公APP、知识社区，兼顾安全与效率等原则和用户体验。
以上，是我通过学习《华为数字化转型》一书，对华为管理变革的一点粗浅认识。
鉴于华为公司在业内的权威地位，其关于数字化转型的宝贵经验值得更多的企业用心揣摩。
此外，在本书的后记中，作者提出四点思考：数字化转型过程中“熵增”问题、警惕“一切皆可数字化”思维误区、物联网和智能化大势所趋和数字化转型永无止境，这四个方面的思考不但是华为需要深思熟虑的问题，更是摆在所有企业面前不可轻易跨越的难题。
“凡是过往，皆为序章”，企业数字化转型只是科学技术进步之后，企业发展的必然路径，是数字化转型的起点，而终点所在何处，则需要先进企业在实践的道路上一步步探索。
