我读这本书的初心是什么呢？由于自己最近很烦躁，制定的计划落实不下去，作息计划、学习计划、锻炼身体计划，什么都半途而废，不了了之。什么情况呢?作为一个自由人，现在什么情况，自我都管理不了自己吗？难道一定需要一个组织或者机构来管理自己吗? 显然不是这样的。我内心有疑问，管理学是不是也可以进行自我管理呢？抱着这样的心态，我阅读了管理学这本书，这本书也是随意在微信读书找的。不过，给我的感悟还是挺深刻的。

自我管理，也就如同企业一般进行管理。管理哪些方面呢？决策、计划、组织、领导、控制、激励、沟通、创新等它们是一个完美的过程，相互关联，缺一都导致管理上的偏颇。

第一、决策就是发现问题后，针对问题进行找方案措施的过程。比如，这次就业，想过很多方式方法后，考教师、考法律从业资格证、考事业编制、进公司就业等、占有各种资料信息后，结合自身与外在环境，综合考虑各种因素后，选择一个最符合或者最满意的方案。就是决策，这个要求要正确性。

第二、计划，着手安排决策落实事宜。认识机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的可行方案；评价可供选择的方案；制定派生计划；编制预算。一套可执行的计划组便有了。

第三，组织，开始组织人、财、物等外在场景的准备和心理上开始战斗的准备。可以理解为保障组或后勤组。比如考试用书、学习环境、学习心态、学习时间等各种保障条件。

第四、领导很关键，领导不是别人，只能是我自己。因为自己考试自然不用领导别人。要领导好自己，就是让自己各项机能发挥到极致地完成既定计划或者目标。领导是一门艺术。哈哈，自我领导更是一门艺术啦。

第五、控制，理解检查和督导，主要看过程中计划执行得怎么样的问题。随时调整一些不适合的计划内容。

第六、激励和沟通，自我激励和自我沟通，贯穿全过程，有时候，我们会疲惫，也会放松心情，不知道自己怎么做。

第七、创新，这个是反馈结果后，结合以前的计划内容进行创新性改进。也叫革新。

所以，换个视角，很多理论也没有那么难懂了。再有其中一些知识的记忆问题，也可以收集起来。

以下具体是笔记内容：可以略看

本书的主要内容共计十三章节一、管理的定义：

有管理，以协调群体中每个成员的活动。

管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

管理就是决策。

他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由。（2）制定可能的行动方案，以应对面临的形势。（3）在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施。（4）了解、检查过去所选择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。二、管理的意义：

土地、劳动和资本并列成为社会的“四种经济资源”，同人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”管理职能：

计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

人是进行管理活动的主体一个组织的管理者可以按照其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，同时，在管理者层次之下还包括一个作业人员层

研发部门管理者、生产部门管理者、营销部门管理者、财务部门管理者、人事（人力资源）部门管理者等

人际角色、信息角色和决策角色

管理者要具备三类技能。

技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力”

人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。

概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。

本质：实现本组织的既定目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行着任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调着人们之间的相互关系。

古代管理经验：

系统论思想 人才论思想 对策论思想信息论思想

重视预测

专业化分工

管理的环境问题，与客观情况是一致的。

信息系统是企业信息化管理的基础。信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。信息系统是指一系列相互关联的可以收集（输入）、操作和存储（处理）、传播（输出）数据和信息并提供反馈机制以实现其目标的元素或组成部分的集合。

一、企业与现代社会

二、企业的价值观

三、企业社会责任的体现1．办好企业，把企业做强、做大、做久2．企业一切经营管理行为应符合道德规范3．社区福利投资4．社会慈善事业5．自觉保护自然环境

1998年美国铱星公司创立，耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的铱星公司于两年后的3月18日，背负着40多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。

铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。

决策：

在日常生活工作中，人人都是决策者。决策就是人们在行动之前对目标和手段的探索选择。

“决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。”

．决策的前提：要有明确的目的决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。决策的目标可以是一个，也可以是相互关联的几个形成的一组。在决策前，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须具体可衡量可检验。

2．决策的条件：有若干个可行方案可供选择决策最显著的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各个方案必须是可行的。

3．决策的重点：方案的比较分析决策过程实际上是一个选择的过程，选择性是决策的重要特征之一。每个可行方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，因此，必须对每个备选方案进行综合分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明晰各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。

4．决策的结果：选择一个满意的方案

决策的类型：1．按照决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策、战术性决策、业务性决策

2.按照决策是否具有重复性，可分为程序性决策和非程序性决策3.按决策条件（或称自然状态）的可控程度，可分为确定性决策、风险性决策、不确定性决策

4.按照决策权限的制度安排，可分为个人决策与群体决策

5．按照后来决策与先前决策的一致性程度，可分为激进型决策与保守型决策

决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。

四、决策的作用

1．决策贯穿于管理过程始终2．决策正确与否直接关系到组织的生存与发展3．决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

古典决策理论的主要内容有以下几个方面：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

决策是一项复杂的活动，有其自身的工作规律性，需要遵循一定的科学程序。

一、决策的过程

（一）判断问题——认识和分析问题

策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。

作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。

因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。

二）明确决策目标

在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

（三）拟订可供选择的行动方案

无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。要充分发挥集体的智慧才能，让大家畅所欲言，充分发表自己的意见，然后通过集体充分的讨论，这样制定出来的备选方案往往会更有针对性和创造性。

（四）分析评价各行动案

决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。

（五）选择满意方案并组织实施在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。

（六）监督与反馈这是决策过程中的最后一个步骤。一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果。决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，况且，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。

二、决策的影响因素

（一）环境环境特点首先影响组织活动的选择。

（二）过去的决策（三）决策者的风险态度

第三节 现代决策方法决策方法通常依据所采用的分析方法可以分为定性决策和定量决策

一、主观决策法定性决策法是一种主观决策方法，又被称为决策的软技术，是指建立在心理学、社会学、创造学等社会科学的基础上的一种凭借个人经验，充分发挥人的创造力对问题进行分析、做出决策的方法。该方法简单易行、经济方便，在日常生活中大量采用的决策方法都是主观决策方法。主观决策法主要有：（一）德尔菲法 （二）头脑风暴法（三）发散思维法

二、定量决策法定量决策法是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。具体方法有三大类：分别是确定型决策方法、不确定型决策方法和风险型决策方法。

（一）确定型决策方法由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。确定型决策方法很多，主要有：差量分析法、量本利分析法和线性规划法等。

2．量本利分析法量本利分析法是产量-成本-利润分析法的简称，它依据与决策方案相关的产品产（销）量、成本与盈利之间的相互关系，来分析决策方案对企业经营盈亏所产生的影响，从而评价和选择方案的一种决策方法。

（二）非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。它主要是凭决策者的主观意志和经验来做决策，因而，不同的决策者，对同一个问题可能有完全不同的方案选择。

三）风险型决策风险型决策也叫概率型决策或随机型决策。在风险型决策中，决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种条件值， 84就可以确定每种方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获得的利润，期望值是条件值与概率的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的选择。它主要用于远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策，如技术改造、新产品研制和投资决策等方面。

（1）先画决策树。如图4-6所示，图中□表示决策点，由决策点画出的若干线条称为方案分枝，每一条线代表一个方案。○叫自由状态点，画在方案枝末端，由自由状态点引出的线段叫概率分枝。

计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

主管人员根据计划确定目标，从事组织、人员配备、领导以及控制等活动，以达到预定目标。为使组织中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。

计划通过预见变化，促使管理者展望未来，减少不确定性。为了制定合理的计划，管理者必须随时关注外部环境的变化，把握其未来的变化趋势，采取措施加以预防。

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念

三、计划工作的性质（一）目的性（二）首位性（三）普遍性 （四）效率性（五）创新性

从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，

战略计划与作业计划

第二节 计划步骤与评价标准

计划工作步骤依次包括如下内容：认识机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的可行方案；评价可供选择的方案；制定派生计划；编制预算。

（三）确定前提条件所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条96件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。

编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。

（五）评价可供选择的方案在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。

八）编制预算在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。

第三节 计划工作的原则

限制因素原则、许诺原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则

遵循许诺原则，要特别注意把握三点，其一，完成计划必须明确严格的期限要求；其二，必须合理地确定计划期限，避免制订计划期限的随意性；其三，单项计划的许诺不能太多

投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的。

灵活性原则是指，在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性的成本应当用它所带来的好处放在一起来权衡。

导向变化原则意指计划决策使人们坚持某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查，就越是重要，这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。

这一原则的含义在于它告诉编制计划的人员，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。

第四节 战略计划

一、战略计划的重要性

二、战略管理层次

（一）公司层战略（二）事业层战略（三）职能层战略

（一）确定组织当前的宗旨、目标和战略每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。

（二）分析环境我们将环境作为管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素。为什么？这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。

（三）发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。

（四）分析组织的资源现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？

（五）识别优势和劣势上一步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价，从而，管理当局能够识别出什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。例如，布莱克-德克尔公司（Black and Decker）买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。

（六）重新评价组织的宗旨和目标将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织机会的再评价，通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场和组织的机会。

七）制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。

（八）实施战略

九）评价结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样？需要做哪些调整？在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将评价战略实施效果和介绍纠正严重偏差的方法和技术。

四、公司层战略框架

我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公司业务组合矩阵。

1．稳定性稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

2．增长增长战略这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

3．收缩收缩战略就是减小经营规模或是多元化经营的范围。在经济不景气时，许多公司会采取这样的战略，以规避更大的损失。如在东南亚金融危机之后的一段时间内，该地区的许多企业都采取了这种战略。

4．组合组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

（二）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。

五、事业层战略框架

（一）适应战略适应战略框架是雷蒙·迈尔斯和查尔斯·斯诺在研究经营战略的过程中提出的。首先，迈尔斯和斯诺辨认出四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。

1．防御者防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于代用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化的趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。

2．探索者探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。

3．分析者分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者成功思想。凯洛格公司基本上是紧跟比它规模更小但具有创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但凯洛格公司推出的同类产品具有更优越的性能。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。

4．反应者反应者战略是当其他三种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，资助在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。

（二）竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。

1．产业分析波特认为，有些产业比其他产业具有内在高利润率。

2．选择竞争优势按照波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有事达到超过平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战备和专一化战略。

（1）成本领先战略。当某个组织打算成为产业中最低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实施这种战略，要求组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。此外，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料。如沃尔玛公司就是成功地利用成本领先战略的例子。

（2）别具一格的战略。如果某个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。有很多企业至少在某一方面超过了竞争对手，如清华阳光的技术，海尔的营销及售后服务等等。

（1）成本领先战略。当某个组织打算成为产业中最低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实施这种战略，要求组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。此外，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料。如沃尔玛公司就是成功地利用成本领先战略的例子。

（2）别具一格的战略。如果某个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。有很多企业至少在某一方面超过了竞争对手，如清华阳光的技术，海尔的营销及售后服务等等。

第五节 计划的组织实施

把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，具体地规定了组织的各个部门从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等。

目标法实施的利与弊

一、目标管理目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F Drucker）1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

任何一个组织要想生存，都要有一定的任务和使命，即组织的目标。目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的最终结果。

1．建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

2．制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（或各道工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化文案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。

第六章 组织设计

组织理论研究的对象就是“组织”。组织理论实质上就是研究如何合理、有效地进行分工。从实体角度看，组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

（二）组织的特点

1．目标的一致性2．原则的统一性3．资源的有机结合性4．活动的协作性5．结构的系统性

1．组织工作是一个过程设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程，

这个过程由一系列的逻辑步骤所组成：①确定组织目标；②对目标进行分解，拟定派生目标；③明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；④根据可利用的人力、物力及相应的方法来划分各类业务工作或活动；⑤授予执行有关各项业务工作或活动的人员职权和职责；⑥通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体

2．组织工作是动态的通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系统中的一个子系统，它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出，而这种输入和输出一般地都会影响到组织目标

总的说来，组织工作的成果之一就是形成了一个“组织结构”，人们常说的“组织设计”，指的就是组织结构的设计，因此，组织工作要回答或解决的基本问题就包括：（1）决定管理幅度，从而引起组织机构分级的因素是什么？（2）决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有哪些？（3）在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？（4）在一个组织中存在着哪些职权关系？（5）为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分？确定分散程度的因素是什么？（6）委员会在组织中处于什么地位？（7）经理应该如何把组织理论应用到实际工作中？这些问题实际上也就是组织理论要研究的基本问题。

组织图。又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关联体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。职位说明书。包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。组织手册。通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。

（1）创业阶段：由于新创组织面临诸多不确定性，一般采用非正规化的组织形式，决策主要依靠创业者来做出，组织结构形式比较简单，信息沟通网络也不复杂，非正式沟通占据了主要部分。

（2）职能发展阶段：当组织取得一定的成功之后，随着业务的发展，组织内部的许多决策不能再集中于创业者一个人手中，组织内部开始形成一定的权力分配关系，组织结构开始变得复杂，逐步建立了职能专业化分工。

（3）分权阶段：组织采取分权的方法来解决职能专业化所带来的协调问题。此时，事业部制变得更加适合组织的需要，通过在组织内部划分和成立小的经营单位，以使各部门能够像创业阶段那样做出快速的反应。

（4）参谋激增阶段：划分小的经营单位使各部门变成了组织内部不同的利益集团，本位主义现象增多，使高层管理者难以将各部分作为一个整体来进行协调，有“失控”之嫌。为了加强对各部门的控制，组织内部增设了许多参谋和高级助手。

（5）在集权阶段：参谋激增同时导致了直线与参谋之间的矛盾，高层管理者常为了解决这些矛盾和纠纷而焦头烂额，使组织决策变得迟缓。为了解决分权和高度职能化所带来的问题，迫使高层管理者再一次青睐高度集中的决策权力。

①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。

中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。

怎样才能成为学习型组织呢？彼得·圣吉认为，企业的管理者和全体员工都必须经过五个方面的修炼：

第一，自我超越。指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。作为一个渴望成功的人，在其心中必然有个远大的理想和目标，而这个理想和目标就成为激励其不断学习和进取的动力，这就是个人的自我超越。以个人追求和自我超越为起点，就形成了学习型组织的自我超越精神。对于学习型组织来讲，管理者关键是要设计出鼓励成员不断成长的个人职业生涯，帮助他们不断建立新的奋斗目标。

第二，改善心智模式。心智模式就是人的心理素质和思维方式，它影响着一个人看世界和对待事物的态度，有时可能直接决定人的成功与否。怎样才能改善心智模式呢？一是把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步；二是有效地表达自己的想法；三是以开放的心灵容纳别人的想法。心智模式的修炼在企业管理中具有重要意义，因为相同或近似的心智模式和共同的奋斗目标会使企业产生和谐感，增强企业适应环境变化的能力。

第三，建立共同愿景。共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观和使命感，把大家凝聚在一起。共同愿景有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。组织管理者必须鼓励个人愿景的发展，并努力使组织的共同愿景与个人愿景保持一致，使共同愿景成为员工自己的愿景。

第四，团队学习。团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短提高整体合作能力，并把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。学习型组织理论认为，当团队真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

第五，系统思考。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其背后的结构，以及静态地分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考是了解和研究学习型组织最重要的部分，彼得·圣吉将它放在其他四项修炼之上，作为整合其他四项修炼的理论与实务。这就是说，若缺少了系统思考，就无法探究其他每一项修炼，五项修炼就无法形成完整的理论模式。

人力资源配备，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。

技术、产品和服务、战略与结构、组织文化与人员。

两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。

二、组织变革的程序（1）确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。（2）组织结构诊断：收集资料和情况，了解和掌握组织结构的现状。进行组织结构分析，明确现行组织结构存在的问题，尤其是抓住那些带根本性的问题。（3）制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策略。（4）提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。（5）制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、确定试点范围等。（6）实施计划：实施具体变革计划。（7）评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。（8）信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。

（一）组织文化的结构组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层，最后再到精神文化层的完整体系。

第九章 领导

领导是管理工作的一项重要职能，有了领导，组织才能实现自己的目标。领导职能贯穿于管理工作的各个方面，任何一个组织的成功都离不开正确的领导，要实施有效的领导，必须明确领导的内涵。

领导是引导和激励组织成员为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织的目标。领导的实质是组织成员的追随与服从，正是组织成员的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，并使领导过程成为可能。

在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。

领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组织的目标。

领导权力的构成及影响因素领导的权力有两个基本来源：一是职权，即领导者的地位权力，它是伴随着工作岗位而拥有的正常的权力，是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然的联系，职权是管理者实施领导行为的基本条件；二是威信，是伴随着领导者个人的素质而形成的影响力，它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的影响有必然联系。

（二）影响职位权力的主要因素

1．传统的观念几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者要强于普通人，他们或者有权，或者有才干，由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。

2．职位因素由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。3．资历的影响一个人的资历与经历是历史性的东西，反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。

三）非职位权力

非职位权力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从。非职位权力包括专家性权力和参照性权力。

（1）专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长而获得同事及下属的尊重和佩服，在工作中其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。

（2）参照性权力：指领导者个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。（四）影响职位权力的主要因素

（1）品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。

（2）才能。主要反映在工作成果大小上。-个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。

（3）知识。-个人的才华是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。（4）感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物的好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。

优秀的领导者，特别是高阶层的领导者，绝不是“培养”出来的，而是“实干”和“竞争”出来的，他们的领导素质中共同的财富就是经验。

个性特征的分类。研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，企图界定有效领导者的标准，以作为选拔领导者的依据。这些特征大致可以归纳成以下几类：（1）生理特征：如领导者的体格、心理。（2）背景特征：如教育、经历、社会地位、社会关系等。（3）智力特征：如记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏程度等。（4）个性特征：如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。（5）与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。（6）社会特征：如指挥能力、沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。

有效地发挥领导的作用，实现组织目标，领导者必须掌握高超的领导艺术，一般主要表现为：决策的艺术，用人的艺术，与人合作的艺术，时间管理的艺术等

（一）决策的艺术决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对组织就意味着损失，对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。1．决策前注重调查领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。2．决策中注意民主领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策，应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。3．决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果，决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

（二）用人的艺术用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，领导者用人的艺术主要有以下几种。1．合理选人的艺术

2．科学用人的艺术要敢于用能人，用好能人。

善于用人所长。疑人不用，用人不疑，这是一个领导者最为可贵的品质。

3．有效激励的艺术领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属。

（三）与人合作的艺术

（四）时间管理的艺术领导者要做时间的主人。

1．养成惜时习惯人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。2．学会管理时间领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做？”然后再问一问自己“是不是现在必须做？”最后还要问一问自己“是不是必须自己做？”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。二是不随便浪费别人的时间。

3．时间管理矩阵领导的时间可分为两部分：一部分是不可控时间，用于响应其他人提出的各种要求和问题，称为响应时间。

第十章 激励

激励的心理机制研究表明，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望——想满足这种需要，它促使人处于不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力，心理学家把这种驱动力称作动机

所谓激励，是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。简而言之，激励就是调动员工积极性的过程。

2．激励的实质过程激励的实质是指在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。

3．激励在管理中的功能激励在管理中主要有3个功能：①有助于激发和调动员工的工作积极性。②有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。③有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。

（三）激励的类型

1．物质激励和精神激励

物质激励主要通过金钱、实物等形式来实现；精神激励着眼于满足人的精神需要，主要形式是授予称号、颁发奖状、表扬、记功、事迹宣传等。2．正激励和负激励正激励，就是当一个人的行为表现符合社会需要和组织目标时，通过各种方式来巩固和强化这种行为，是对行为的一种肯定。负激励，就是当一个人的行为表现不符合社会需要和组织目标时，通过批评、惩罚等各种方式来抑制这种行为并使其不再发生，是对行为的一种否定。3．内在激励和外在激励内在激励是通过启发诱导方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。外在激励则是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱有关行为，提高员工的工作意愿。内在激励者着眼于调动人的内因，带有自觉性的特征；外在激励则倚重外因，具有一定程度的强迫性。

（一）“经济人”的假设“经济人”又称为“理性—经济人”。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈（D.M. McGregor）在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中X理论就是对“经济人”假设的概括。

其基本观点如下：（1）多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。（2）多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导。（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。（5）人大致可以划分为两类，大多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。

（二）“社会人”的假设

（三）“自我实现人”的假设

（四）“复杂人”的假设

工作激励是员工所从事的工作给员工自己带来的激励，包括工作目标激励、工作内容激励和工作过程激励三个部分。

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，但是追了很久仍没有捉到。羊看到此情景讥笑猎狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快的多。”猎狗回答说：“你知道什么？我们两个跑的目标是完全不同的！我仅仅为了一顿饭在跑，而它却是为了它的命！”

第十一章 沟通

所谓沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，它是一种有目的、有意义的互动过程。

学会自我沟通

第十二章 控制与控制方法

控制就是检查实际工作是否按既定的计划、标准和方法进行，从而发现偏差、分析原因、进行修正，以保证组织目标实现的过程。控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划要求保持动态适应的一项管理职能。

第十三章 创新

创新（innovation）是指吸收一种创造性思想并将其转化成有用的产品、服务或生产的过程。创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。