说起做项目，项目经理们通常以按时按质按量完成项目交付为成功实现项目目标的第一要务。中国的项目经理大多工程师出身，谈起技术方案杠杠的，控制项目进度和交付质量也很牛。但一谈到项目财务方面画风就变了，很多项目经理立马哑火。他们一是没这方面知识和能力，二是没兴趣，项目执行过程中这方面的工作基本完全依靠相关职能部门的财务或商务同事完成。
这种项目经理的工作方式在国内很典型，也是很多中国项目经理和国外项目经理一个主要和显著的能力劣势。当他操作一个复杂的海外项目执行，法律、商务、税务、当地政府部门监管等项目环境和国内完全不同，他会遇到很多很大的新问题新挑战。因为项目财务知识、经验、能力的缺失，这些新问题新挑战会让项目经理忽视商务和财务方面风险，不能及早发现问题隐患，看不清项目发展趋势造成误判，并最终导致项目利益的巨大损失。
财务指标也是项目目标
一个我熟悉的项目财务培训老师曾说过：“每一个项目财务数字背后都有一个动人的项目故事。”我深以为然。项目的成功不仅包括完整地履行项目合同义务，满足客户的需求提高他们的满意度，当然也包括项目执行能实现经济上的预定收益。一个亏损的项目肯定不符合组织的长期战略，也不能支撑组织的持续健康发展壮大。
以项目业务为主，项目管理成熟度较高的组织，大多建立起以各个项目独立核算的财务体系。每一个项目就是一个小公司，项目经理就是这家公司的CEO，为这家公司的经营结果操心负责。这家小公司单独核算收入、成本，必须实现预定的经营目标，实现或超额实现公司利润指标。
项目关键财务指标
完整的项目目标应该而且必须包括项目的财务目标。通常在项目执行实践中，以下几个关键的项目财务指标需要项目经理重点关注和定期监控。
◆项目收入(Revenue or sales)
项目收入值反映的是某个项目为组织实现的业务收入。在项目执行起点，它的值为0;随着项目实施的进展，它持续增长;到项目结束时，在没有合同变更的情况下它的值是项目合同额去除税额(如增值税，服务税)后的净值。
项目收入(*项目结束时理论值)=项目合同额-税
◆项目成本(Cost)
项目成本是项目实施时完成项目交付，履行合同义务的所有成本。它不仅包括客户感知的硬件相关部分(设备或系统)，服务相关部分(工程设计、试验、安装、调试、验收、项目管理等)，还应包括非直接交付但实际伴生的其他项目费用。
下面为一个国际机电类项目的项目成本范围主要清单：
图1：国际机电类项目的项目成本清单
◆项目现金流(Cash Flow)
项目现金流反映的是项目资金收入和投入的差值。当项目合同签署后客户支付项目预付款，项目现金流为正值;项目启动后，项目持续进行资金投入，项目现金流持续减小，甚至为负值，此时表示项目实施这个阶段使用的是自有资金或来自外部的投资和银行贷款;随着项目标的交付(设备/系统和服务)，客户支付进度款或到货款，项目现金流又会震荡的上升变为正值;在项目结束时客户支付最后一笔项目尾款时，项目现金流应该为正值，否则就代表该项目肯定是亏本的。
项目实施的计划阶段，项目经理不但要计划项目范围WBS、进度、资源等，还要做好财务方面规划，如根据项目里程碑和项目合同中客户付款计划规划项目现金流。下图为一个典型的项目现金流状态监控图示例，绿色线OEC表示项目计划阶段现金流规划曲线，蓝色线Actual表示项目现金流到当前点的实际状况，紫色线FC表示当前对项目未来现金流走向的预测。
图2：项目现金流监控图
◆项目利润(Profit)
项目利润包括项目的毛利润(Gross Profit)和净利润(Net Profit)。它们的区别是前者与后者的差值为销售、市场和管理费用(SG&A)。
下面用一个表格举例简单说明下项目利润和项目收入及项目成本的关系：
图3：项目利润计算
随着项目实施不同阶段项目收入增长及项目成本持续投入，项目利润可以动态变化。下图示例中绿色线OEC表示项目计划阶段项目利润规划曲线，蓝色线Actual表示项目利润到当前点的实际状况，紫色线FC表示当前对项目未来利润走向的预测。
图4：项目利润趋势监控图
◆项目完成百分比(Percentage of Completion - PoC)
项目完成百分比直观反映的是项目完成度，它的计算公式很简单：
项目完成百分比(PoC)=已实现的项目成本/计划的项目总成本%
这里要敲敲黑板了，注意是项目的成本比值，不是实现收入的比值!
项目完成百分比直观地反映了项目完成度。在项目全部结束时，理论上它的最终值为100%，但也有可能是略小于100%，此时恭喜你-项目经理，这表示项目在执行过程中项目成本控制得好，项目有结余，有机会超额完成项目利润指标。
◆项目风险计提(Risk Contingency)
项目风险计提在项目执行实践上一般按照项目预计收入的一定比例计算，通常这一部分可以分为三类：项目合同违约风险(Liquidated Damages)、项目实施风险(Processing Risks) 和质保期预留费用(Warranty Cost)，如下面这个例子。项目合同违约风险(Liquidated Damages)是项目经理在项目计划阶段，评估项目有哪些可能违约事件，依据项目合同中相关违约条款计算出的专项风险计提金数额;项目实施风险(Processing Risks)是项目经理评估哪些来自技术、安装调试操作、管理、第三方等项目实施具体过程造成的风险事件，不足以被计划的项目成本所涵盖而计算出的专项风险计提金数额;质保期预留费用(Warranty Cost)就是依据项目合同所承诺的项目交付的质保期，预留的专项风险计提金数额。
图5：项目风险计提结构
◆不良质量成本(Non-conformance Cost-NCC)
不良质量成本反映的是项目计划成本以外额外项目实施发生的成本，它可能来源于预测风险事件在项目实施期间真实发生，而转换成项目实际发生成本，也可能是已计划成本条目的超支，甚至是来自外部的索赔实现而转换为项目成本。不良质量成本是项目利润的最大杀手，当然越少越好。理想模型下不良质量成本为0时，表示该项目所有的成本计划都在项目实施时严丝合缝地执行，也没有任何风险事件实际发生，项目交付物也是完美的，在质保期没有任何维护导致的成本投入，这当然不是身为地球人的项目经理能做到的。一个对不良质量成本控制不好的项目，是很难确保项目利润目标的。不良质量成本经常也是组织管理层对项目管控的一个重要关注点和考核点。
项目实施中，项目经理可以参考下图了解掌握不良质量成本NCC对项目实际发生成本的影响：
图6：不良质量成本NCC对项目成本的影响
做个懂财务的项目经理
优秀的项目经理应该是文武兼备，知识全面，有战略视野，有财务眼光，应该从项目财务指标的变化中找到项目变好或变坏的趋势，做出最有利于项目利益或组织利益的决策或决定。一个关于项目范围变更，技术变更或工期变更的决定，都有可能给项目财务带来额外的风险，如项目应收账款期的延长，项目占用企业资金的利息损失，企业组织现金流短缺，客户支付的外汇汇率波动带来的损失，风险费用支出或质保期费用支出增大等。通过关注监控项目财务指标的变化，从财务角度研判项目的发展趋势，项目经理可以找到更多有效的解决项目难题的思路和办法。(全文完)
文章来源于：项目管理者联盟
作者：涂斌
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