从OD实际作用的发挥角度来看，高水平的OD主要聚 焦在组织发展和高管团队发展上。高管团队影响战略洞察和组织发展，所以在组织发展中，高管团队是龙头。即使水平没有那么高的OD,至钞能与高管团队进行有效对话并施加积极的影响，才能保证组织发展。

1.国内OD简析

从OD的国外理论与实践发展，已经好长时间。不谈国外了，仅谈国内。

国内OD的热，还是近10年内的事情。主要源于以阿里等互联网与科技企业的将外部咨询内部化(原来聘请咨询公司来做的事情，但互联网与科技企业的发展变化太快，组织发展需要持续不断地调整,所以需要内部就具有专业人员来提出方案、推动调整并不断迭代)。

业务发展——组织发展——人才发展是一条大循环。业务发展速度快，需要组织发展与人才发展需要相应的调整和变化，而外部咨询公司是项目制运作,只能保证一时;要长期适应外部持续不断变化引起的业务发展变化，需要组织内部有人可以搞定这些事情，一个方面是节省大量的咨询费用且能够快速反应，另外一个方面是持续性地满足业务发展的快速变化。

所以在国内可以看到很多招聘OD岗位的要求,通常要求的条件之一是: 有过组织流程、人力资源面的咨询经验。

2.组织是战略与人才之间的桥梁

俗语说:铁打的营盘、流水的兵。组织发展,就是打造营盘,打造组织这个生命体,让组织更有精

气神和系统能力。组织是一个活的生命体,需要逐步的茁壮成长、变大变强、变得成熟，当然也会衰落，与人不同的是组织可以进行自我革新，重新焕发活动和青春。

这个营盘的打造，不是找个标杆就可以的，而是考虑两头: 一头是战略与业务, 一头是人才及其管理现状。组织发展则需要兼顾两头,做桥梁作用。因为大量的人员存在，自然需要组织文化的系统打造,无论阿里还是华为，都特别关注组织文化,为什么?能对人产生巨大影响的三大力量: 一是金钱，二是文化(最厉害的是宗教)，三是暴力(武力)，企业里可动用的主要是金钱与文化。

战略最终目的是2个：

一是存活，以适应环境。这种适应环境的方式通常是业务发展要适应市场,同时需要摒弃过时的业务;同时采取适应环境发展的运营模式和管理模式。不适应环境，不能存活，面临的就是衰败和死亡!

二是发展，以利用环境。这种利用环境的方式通常是挖掘现有业务的空间(挖潜)，同时寻找新的增长机会和开发新的业务和市场(增长) !

作为桥梁的组织，组织发展追求如下三个目标:

一是满足战略变化的需要,主要通过:

I组织架构、运作流程、管理机制的建设、 调整等

I人员数量质量和结构的建设、调整等, 包括领导梯队建设与调整

I组织氛围、组织文化的营造、调整等

二是打造系统的组织能力，主要通过:

I流程机制建设与调整

I组织文化建设与调整

I人才梯队建设与调整

三是长期适应环境的需求，主要通过:

I领导梯队调整与变革

|组织文化调整与变革

|流程机制调整与变革

无论阿里的六个盒子、华为的BLM (IBM咨询引|进的工具)，都是解决从战略到执行的工具,执行的载体是组织。运用这些工具时，需要战略研讨的共创会、战略执行检视的复盘会,以及其他各种跟随的小工具(如人才盘点9宫格、针对管理者要求的三板斧)。

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企业文化建设模型.ppt

公司与组织架构设计.ppt

公司组织机构图.docx

公司组织机构调整方案.doc

华为BLM模型.ppt

华为变革及流程管理框架.pptx

华为组织变革认知和启示.docx

如何设计出有效的组织架构.pptx

杜邦公司组织变革案例分析.ppt

组织发展(OD).pptx

组织发展与变革.pptx

组织发展评估模型.ppt

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组织变革的案例.ppt

组织文化评估工具(奎因模型).pptx

组织设计与发展.pptx

绩效管理(组织绩效管理).ppt

美景集团组织管理手册.doc

阿里巴巴集团组织变革与战略管理分析.ppt

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