本文内容结构：

一、什么是管理的绩效

二、PMO管理绩效的三个基本问题和两个前提条件

1、三个基本问题

1.1 需要的绩效是什么

1.2 做什么是产生绩效的

1.3 怎么做是高效的

2、两个前提条件

2.1 PMO的管理范畴和核心价值是什么

2.2 项目管理的有效性和高效率如何体现

3、举例说明

三、绩效考察维度

1、项目管理绩效考察的六个方面

1.1 对于业务和战略提供的直接绩效影响

1.2 项目组合层面的绩效影响

1.3 项目集层面的资源配置影响

1.4 项目层面的交付影响

1.5 专题性的体系化建设

1.6 在项目管理的专业层面

2、 举例说明

四、绩效考核的常见问题

1、绩效和能力不能完全划等号

2、付出和结果不能划等号

五、团队绩效管理基本步骤

1、构建透明可信的团队文化

2、看见标准

3、CFR 持续绩效管理

4、绩效沟通的双通道模型

5、标杆对齐

如何衡量PMO的绩效似乎一直是一个很头疼的问题，身边很多从事PMO岗位的朋友也对如何评判自己的绩效不是很清楚。

一、什么是管理的绩效

但在回答如何衡量PMO绩效之前，我想进一步解释下管理绩效的含义，避免我们对于管理绩效的认知都没有深入理解，更谈不上项目管理的绩效了。在我看来，管理的绩效包含效益和效率两个方面的内容。直白一点讲，效益就是你采取的管理形式和行为带来的价值，也即管理的有效性；效率指的是在管理形式和行为具体的手段上，效率如何，是否有提速，是否有降低成本，是否有带来额外收益。

二、PMO管理绩效的三个基本问题和两个前提条件

1、管理绩效的三个基本问题：

1.1 需要的绩效是什么？

1.2 做什么是产生绩效的？

1.3 怎么做是高效的？

2、回到项目管理/PMO这个范畴内，同时有两个前提条件需要回答：

2.1 PMO的管理范畴和核心价值是什么；

2.2 项目管理的有效性和高效率如何体现；

3、举例说明

3.1 以一个典型的PMO团队的管理范畴为例（电商业务场景下），主要的工作职能如下：

1）战略支撑

2）目标管理

3）重大项目交付管理

4）组织和研发效能

5）组织项目管理能力提升

界定好项目管理的范畴后，在项目管理这个职能层面，同样也要回答管理的两个基本问题：效益和效率；

3.2 举个例子，在重大项目交付管理的这个维度上，如果我们的目标是按时按质按量交付，那么管理的绩效就应该是达成这个目标。回答那三个基本问题：

3.2.1 需要的绩效是什么？

按时按质按量交付；

3.2.2 做什么是产生绩效的？

项目交付最大的问题在于来自不确定性因素的影响，比如项目风险，决策，依赖，甚至外部的营商环境，政策变化等等，那么在当下互联网VUCA的环境下，项目管理核心管理的侧重就在于对于项目不确定性进行有效管理，进而达成目标，产生绩效；

3.2.3 怎么做是高效的？

在处理这些潜在或当下不确定因素可能或已经带来的影响层面，项目管理者可以直接介入来处理，或者是协同调动项目成员或是一切能够帮助缓解或解决这些问题的力量，这是直接的管理动作影响；第二个层面是通过洞察这些不确定因素的规律，处理模式来总结成为流程，机制或者治理来进行处理。这种处理方式也是大家经常提到的体系化建设，但驱动体系化建设的动机一定是来自具体的问题，而不是盲目去建设一套流程体系，最后缺乏有效性成了无法落地的空中楼阁。在流程，机制或相关治理被设计出来之后，有效性和对比人为管理介入的效率提升需要能够得到验证，才能证明是一个高效的管理办法。

三、绩效考察维度

1、基于对于管理绩效的理解和在实际项目管理场景中的落地实践，我们总结项目管理的绩效考察存在于以下几个方面：

1.1 对于业务和战略提供的直接绩效影响 ：考虑到PMO在大部分的业务和战略制定的场景中普遍没有决策权，主要体现在能够提供的有效建议，有效建议顾名思义：被采纳且产生直接的业务绩效；

1.2 项目组合层面的绩效影响：主要体现在对于战略和项目范围的变更管理以及一致性的动态管理；

1.3 项目集层面的资源配置影响：主要体现在采取的资源配置的策略有效性来影响项目集产生更大收益以及调动和解决资源冲突的效率；

1.4 项目层面的交付影响：主要体现在项目结果，项目结果一部分是交付结果，另外一部分是通过持续的运营获得的业务绩效结果；如果是产研侧的PMO，应该更聚焦在交付结果的绩效衡量；如果是业务侧的PMO，应该更聚焦在对于项目价值本身的判断和运营策略的选择有效性衡量；

1.5 专题性的体系化建设：主要体现在哪些问题，带来了何种价值和收益；以及在这个过程中管理形式和行为的效率如何；是否有被采纳的管理创新；

1.7 在项目管理的专业层面：主要由专家团队/主管来结合胜任力模型进行专业水位的判断；

以上维度为评判因素，考虑到项目管理在组织，沟通，协同层面的职能特点，也可以结合全方位的360反馈来作为绩效评判的参考因素。但不建议设置为评判因素，以避免PMO/项目管理人员在参与到一个临时性项目管理工作，因为绩效牵制失去客观评判和中立姿态。

2、举例说明

以假设的PMO团队范畴来设定PMO绩效如下示例，这里有两个变动因素需要考虑权衡：

一是要考虑不同层级的PMO的职能侧重和对应绩效要求：执行层级的PMO在实际投入到项目过程中并不需要考虑整体项目集优先级的问题，或是资源投入调动和冲突解决的问题，但对于更高层级的要求就会在项目取舍，优先级，战略一致性层面做更多的绩效要求和努力；

二是要考虑不同业务形态和PMO定位下的对应绩效要求：例如在一个to B的业务场景下，项目交付的绩效的权重可能会超过50%，同时在交付管理的侧重里面也不仅仅是不确定，还可能包含新的增值机会的发掘，客户关系的维系等等。

四、绩效考核的常见问题

1、绩效和能力不能完全划等号：绩效评定是对最终产生的结果进行评定和考核，更常见的是通过年终奖，分红等形式来进行奖励，但能力是一种当下和潜在未来表现，更多是通过晋升来进行认可和激励。这两种不能划上等号。在阿里，有句话叫为过程鼓掌，为结果买单。为结果买单是可以通过各种形式来进行的，是某种一次奖励的行为，但为过程不仅仅要做的是鼓掌，管理者更要做的是在过程中不断对齐员工的能力水位，缺失，采取管理措施来不断提升员工的能力，帮助他们产生更高的绩效。

2、付出和结果不能划等号：我常常在阿里听到大家在进行绩效通晒的时候，团队领导大篇幅谈到某某同学在双十一战役或者某个重要项目中有多么辛苦，但很少谈及他在这个过程中具体的做的贡献和拿到的结果。我们的确从工作态度角度应该树立努力付出的榜样，但是绩效的衡量不是付出，而是付出之后的结果。这样的故事说多了，在绩效上有倾向，也会给组织带来不正确的风向。

五、团队绩效管理基本步骤

1、构建透明信任的团队文化

团队leader对于团队文化的影响毋庸置疑，人常言：不患寡而患不均。这里讲的不是分配的多少，而是指在一个组织内，大家更在意你分配的是否公正。组织治理的核心抓手里面，责权利的设定，其中涉及到绩效相关利益的分配更需要以构建透明信任的团队为重要前提。如何做到不做过多的赘述。

2、看见标准

在每个财年开始之初，和团队成员共同讨论绩效标准的制定尤为重要，我习惯于和团队共同讨论站在不同的角色上，你会如何给别人打绩效，你会如何给我打绩效，你会和如何给peer打绩效。在这个过程中，你会感受到每个人自己切身的关切，同时也会让一些在最初目标设定被忽略的工作浮出水面。这个标准的讨论并非是期望让绩效的衡量完全通过量化来反映，而是让大家在这个讨论的过程中对齐衡量的标尺水位。例如不同两个项目之间如何比较这种问题，我们会在讨论的过程中抽离出来复杂性，不确定性来确保确定后续的绩效比较发生在同一个级别上。在整个讨论的过程后，大家对于最终要达成的绩效，价值有一个统一认知，并形成定性或定量评判的一致意见。

<看见标准这个过程团队一些讨论底稿>

3、持续绩效管理(CFR)

绩效管理本应是一个不断持续进行的螺旋上升模型，本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。常见的现象整个绩效管理只有头尾，没有身子，开头定一个绩效目标，结尾分完奖金结束，在整个执行达成绩效的过程中缺乏反馈，认可，最终导致更常见的对于绩效不满，甚至产生一些过激的员工行为，这一切都是过往的累积。其中对于这个现象的洞察可能包含如下原因：

· 管理意识的缺失：传统KPI绩效管理的惯性，让一线管理者意识不到这个问题；

· 管理上的懒政：过程中的不断对齐，反馈和辅导，支持是需要管理者本身做很多工作的，但有些一线管理者在管理上也常见懒政的情况。

· 缺乏持续学习的能力：没有在管理上持续精进，对于新的管理理念不接受，不学习，不实践。

当下我们更推荐使用CFR持续绩效管理是一种有别于传统绩效考核的方法，旨在通过滚动的绩效对话来进行持续动态的绩效管理目标。包括如下几个具体的管理动作：

· 对话（Conversation）：管理人员与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。

· 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

· 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬，表彰。

4、绩效沟通的双通道模型

在在实际的管理工作中我建议把CFR放在一个沟通双通道的结构中来完成，在这个双通道里面的对话由绩效对话 1 on 1谈话来构成：

4.1 绩效对话：每个季度一次，在这个绩效对齐上重点进行目标设定，绩效沟通，成长规划。

在这个绩效对话的过程中，一些典型问题：

· 目标设定：你最重要的3~5个目标是什么？主要的工作是什么？

· 绩效沟通：目标目前的进展如何？还有哪些差距。

· 成长规划：你未来期望成长的目标是怎样？

4.2 1 on 1谈话：频次为每周/双周一次，根据团队大小来设置合理的频次。在这个1 on 1谈话中，重点进行团队成员情绪疏导，提供帮助和及时反馈。

· 情绪理解：最近你的感受如何？

· 提供帮助：最近是否有需要我帮助的地方？这里想要强调说一下的是，在实际谈话的过程中发现笼统的询问并不能产生实际的需要帮助的点，后续我把这个问题改成了是否有一件需要我去做的事情，能够帮助到你。如果有，在谈话后我会立刻去做。

· 及时反馈：基于最近的工作表现，表达你的态度：认可好的一些工作变现；同时对于一些问题也开诚布公的进行探讨。寻求更好的解决思路和调整办法。

5、标杆对齐

好的绩效是经得起通晒和标杆对齐的，所以在绩效管理这件事情上可以尽可能让表现优异的成员能够被透明看见，这是标杆作用。绩效管理本不应该只是设定目标，分配奖励为终点，让组织和员工的绩效表现能力通过学习团队中的榜样和标杆也是一个有效途径。不要在群内或者是团队会议上对于好的表现遮遮掩掩，这可能是绩效标尺缺失或是没有持续进行绩效管理的变现。

写了很多，原本是想写一写PMO的管理绩效衡量思考和实践做法，写着写着发现忍不住分享了一些对于管理绩效的理解和步骤。希望能够帮助到一些初步涉足PMO管理或是要进行绩效管理的朋友们。（来源：Wain的自耕地 拾初）