对于很多85后和90后而言，美特斯邦威是一个十分熟悉的服饰品牌。它主打休闲服装，以“不走寻常路”为口号，博得众多年轻消费者的青睐，曾一度引领中国城镇青年穿衣潮流，甚至被誉为“中国服装界的黄埔军校”。

然而，在2008年上市后的第七个年头，美邦迎来了它的“七年之痒”：根据美邦发布的财报，2015年其归属于上市公司股东的净利润亏损4.31亿元，同比下降396%。根据2016年半年报披露的信息，今年前三季度仍将亏损。事实上，美邦自 2012年起营收就持续下滑，但2015年是它上市七年以来首次亏损。

最近美邦又发公告，称将出售全资子公司华邦科创100%股权的举动，被舆论认为是“出售资产以改善目前困境，缓解偿债压力”、“卖子解近渴”。这个曾经的城镇青年“潮”牌如今为何沦落到连续亏损面临停牌甚至出售子公司扭亏？这其中不乏服装行业大环境改变带来的影响，更重要的答案仍需从美邦自身寻找。

曾经的行业龙头

1995年，30岁的周成建在温州创立美邦，他并没有想到自己的“轻资产模式”最终能够开创一个庞大的服装王国。

美邦于2008年在深交所成功上市。2009年、2010年，周成建两次登上中国内地服装首富宝座。到了2011年5月，雄心高涨的周成建甚至在股东大会上喊出上半年将实现600%的净利润增长。这是美邦曾有过的一段“顺风顺水”的时光，也是大部分国产服装品牌的好时光。

美邦董事长周成建

品牌推广

美邦邀请在年轻人中极有心理认同感的当红偶像代言，明星效应几乎开行业营销先河。为了更好地运用资源，美邦甚至于2000年初将设在温州的总部搬迁到了明星资源、信息流更活跃的上海。

2000年代言人：花儿乐队

2001夏-2003夏代言人：郭富城

2003年夏至今代言人：周杰伦，其也是美邦的首席时尚顾问。

2007春-2009冬代言人：张韶涵

2007秋-2009夏代言人：潘玮柏

2011年秋代言人：林志玲

2001年，在确定“不走寻常路”的品牌内涵之后，美特斯邦威邀请当时四大天王之一郭富城代言。 2003年，邀请当红流行乐歌手周杰伦助阵，无数歌迷又被拉进美邦的消费阵营。之后潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。美特斯邦威定位于年轻人，这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力，被顺利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。

很快，以纯（YISHION）携香港影星张柏芝、古天乐，唐狮邀请S.H.E，纷纷加入这场形象战。

正是这个时段，中国内陡增2000多种休闲品牌，浙派的唐狮、高邦、拜丽德，广派的以纯、衣之纯、柏仙多格等纷纷走出当地，进军全国。至此，中国的休闲服装浪潮正式解构颠覆了之前传统的正装衬衫、西服，以山呼海啸之势席卷全国。

借网捕鱼

“借网捕鱼”指的是“特许连锁经营”，就是我们通常说的“加盟”。

这种模式，曾经为美邦的门店规模带来了几何级数的增长。从1995年至2003年，美邦在各地的专卖店数量从几十家飙升到1100多家。而顶峰时期的2012年，美邦的门店数量高达5220家。

根据当时媒体的报道，考虑到门店租金、 装修、人员工资、税收等投资巨大，美邦采取特许连锁经营策略，根据区域不同，每年分别向加盟商收取5万至35万元的特许费，“与加盟商共担风险、 实现双赢”。因此美邦曾将其称为“借网捕鱼”。

借鸡生蛋

美特斯·邦威所谓的“借鸡生蛋”，就是常说的“生产外包”(2011年，它共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家、成衣厂310家)。

美特斯·邦威为什么自己不建立生产线呢?

第一，不值得。服装业是一个典型的“微笑曲线”，“开始的设计”和“后面的销售”(或者说品牌管理)附加值比较高，而“中间的生产”附加值最低。拥有生产线，也会使资产变得更重。

第二，没必要。服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，已存在很多优秀的生产厂家，利用他们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为。

简言之，美邦将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包，自身只负责设计和品牌营销，减轻了企业负担，使企业能够更灵活地应对市场变化。另外，为使生产更具可预测性，美特斯·邦威对加盟店和销售子公司的“订货模式”根据服装类型的不同而有所区分。

这一系列成功的品牌推广活动、生产加工模式以及产品核心理念使美邦成为中国服装行业的龙头品牌。

2008年，美邦的营收和净利润分别为44.74亿元、5.88亿元。此后营收及净利润双双大涨，直至2011年达到顶峰值——营收99.45亿元、净利12.06亿元。

如果从数据上来看，2011-2012年间是美邦发展史上的一个“拐点”。这一年，美邦遭遇了上市以来最大的舆论危机，深陷财务造假的传言中，一度导致股价暴跌。

2012年起，美邦服饰的营业收入与净利润开始双双持续下滑，至2015年，其营业收入已下降至62.95亿元，净利润也降至-4.32亿元。同期，美邦服饰关闭店面1500家，其店面总数由2012年的5220家锐减到2015年的3700家。

国际品牌和互联网的双重冲击

就外部原因而言，美邦陷入困境，一方面是ZARA、优衣库等国际快时尚品牌对中国市场的挤压侵蚀；另一方面则是互联网大幕下淘品牌的遍地开花。

2006年，当号称“时尚、洋气”的Zara进入中国市场后，无论是明星还是普通人都立刻喜欢上了它。随后，H&M在2007年发力中国市场，2010年GAP也来了，顿时在百货和超市垄断的零售市场掀起巨浪。

美特斯邦威本身的目标群体就是追求时尚的年轻消费群体，主打“都市”与“校园”两个系列。但是ZARA本身就是衣服“快时尚”的首创者，优衣库在日本做的体系更加成熟，这些牌子每一个都比美特斯邦威更有经验与产品生产上的优势。

真如一些消费者所言，以美邦为代表的多个国内品牌款式过于老旧和学生气，以前读书的时候常买真维斯，现在基本上不买了。很多款式老旧，店铺装修没有特色，购物的时候“没有感觉”。

在国内服装企业式微时，国外品牌正在迅速占领中国市场。据悉，GAP今年将在中国新开门店40家，优衣库今年也将保持在中国开店80家至100家的速度，H&M预计今年将在中国新开60家至80家新店，KM逆市大幅增长，斥资6亿元，年内将在中国开设新店300家。这些新开的店主要集中在二、三线城市。

与此同时，另一个更为凶猛的压力来自于互联网。

2006年，美特斯邦威在百货和超市垄断的零售市场掀起巨浪。彼时的年轻主力军80后真的极少看到这样有大牌设计感、价格又亲民的品牌，但一晃10年，一切都变了。没了时尚感，价格差变小，品牌的优势自然变得不堪一击。

这是线下所有商家都面临的困境，而对美特斯邦威却更加艰难，因为美特斯邦威的目标群体正是网购的主流大军，不贵的衣服大家更倾向于在网上直接购买。虽然美特斯邦威也快速成立了邦购网，但是效果实在不理想。

邦购网非但没有取得实效，反而加剧了其与加盟店甚至是直营店的矛盾。一方面美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求；另一方面，面对专业B2C服装品牌的打压，邦购网只有招架之功，没有还手之力。三种渠道上的款式、价格乃至折扣活动的难以协调，让美邦的库存更加满仓。

2010年12月上线的邦购网在6000多万元打了水漂之后，于2011年10月黯然收场。

资深服装行业分析师马岗分析：“美邦所处的可以说是偏休闲和跨时尚的板块，它面临强大的国际竞争对手，比如H&M、优衣库等；同时从价格上讲，整个互联网的服装品牌都是它的竞争对手。因为美邦所处的价位大概在300元以内，这是整个互联网服装卖得最好的价格带，而服装行业又是电商化最彻底的行业之一。这对美邦服饰的冲击力，是不言而喻的。”

“互联网+”试错为何“屡试屡错”？

面对互联网大潮下电商平台的冲击，美邦顺应潮流入驻了天猫商城、京东等综合性网站。但是作为曾经的行业巨头，这并不算是美邦的真正“触网”。与此同时，它开始展开一系列转型举措，试图解决市场困境。

除上线电商平台邦购网外 ，美邦还用了其它招数：2013年启动O2O战略，打造情景式购物；2015年4月底，美邦又宣布推出“有范”APP，定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台，针对这款APP的推广，美邦烧钱不少：连续两季高调冠名互联网选秀节目《奇葩说》，并且在2016年夏季让明星李易峰代言。

然而，这些转型策略的成效并不乐观。以“有范”为例，根据2016年3月媒体报道，“有范”App当时的下载量仅有37万左右。

从有范的一组数据上看，阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件，但其浏览数已经超过了90000次。相反，美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却仅有70000次。主客移位的尴尬，或许是美邦没想到的。

根本原因依然在其自身。

定位不准确

最重要的是，美邦并未从根本上解决消费者的实际需求，缺乏明确的定位和使命。从邦购网，到O2O，再到“有范”，美邦的思维是超前的，是值得肯定的，但它有点搞不清楚自己想做什么。是要做服饰品牌，还是做平台品牌，或者别的什么。美邦的转型看似步步为营，实则是迫不得已。

一位接近美邦的业内人士表示，美邦繁多的产品线，看似一直在创新，其实是在重复，搞内部消耗。“这是很严重的自我消耗，精力、资金、设计研发能力有限，这么多的产品线浪费了很多资源。”

供应链未深入调整

线上方式也未解决美邦万难的库存问题。市场调查时有人发现，大家对美特斯邦威的印象就是他一直在打折，一件6折，两件5折，实在很难让人树立起高端的感觉。究其原因是大量库存。在未向ZARA学习前，同类型的“快时尚”概念同行ZARA从服装设计到上架只需10-15天，而美邦却需要长达70天的周转时间。

然而，休闲品牌祭出打折清库存的险招，只会让自己立刻从白领试衣间沦为了大卖场，开始步入恶性循环。目前，美特斯邦威在消费者心目中已被打上“随时随地打折”的烙印，品牌的影响力在急速衰退。

线上其实是一个很好的消化库存的渠道。线上折扣甩尾货，线下轻装做新货，这应该是一种比较和谐的共生关系。但是单从美邦多渠道运作实际效果来看，各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调，加盟店、直营店、线上折扣不统一，反而加重了美邦的库存。

美邦以加盟代理制为主，在这种代理机制下，通常是加盟店向美邦进行订货，而加盟店为了减少销售风险，往往只局限于订购畅销款，这造成美邦制作的一些个性化服装难以分销，加重了公司库存。

美邦只是一味模仿快时尚的表面经营，而没有在供应链上做出有效、深入地调整，是其快时尚转型失败的关键。

同质化严重

在曾任美邦副总裁的陈伟雄看来，包括美邦在内的中国服装企业面对巨大的市场，却没有什么作为，最关键的一个原因就是，很多的企业包括企业老板从关注产品开始起家，到后来关注品牌的建设，到后来甚至成为行业的领跑者，在这个过程中，他们越来越忽视自身的核心竞争力建设——产品发展策略。

除了上新速度慢，产品同质化严重、款式易撞衫也是美邦竞争力下降的原因之一。当传统服装业扎堆电商平台后，又会在平台方面出现被模仿的现象，同质化竞争也使美邦服饰难逃艰辛的命运。

令人回味的是，在今年年初周成建“失联”传闻出现后，有媒体报道，在去年底的一次演讲中，周成建这样检讨自己：“我觉得过去十年的确让自己错位了，让自己‘出轨’了，没有专心专注围绕这个产业、专业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃。但我坚信，这个抛弃是阶段性的，让我更加清醒、认真地思考，更加努力做好一个裁缝。”